1998年11月，北京，国务院“39号文件”出台前夕。
农资流通行业都把焦急与企盼的目光投向北京。此刻，农资流通领域已经处在改革张力达到极限的前夜。
此时，中国的历史性改革已经波澜壮阔地进行了整整20年，从农村到国企，改革取得了巨大的成绩。然而涉及9亿农民、关乎农业大国粮食问题的农资流通体制似乎依然按兵不动，保持着统购统销的计划经济模式。农资公司就是坐在办公室里开票赚钱，施行的是“政企不分”的管理体制，以至于农资领域被称作“中国计划经济的最后一座堡垒”。
然而，旧体制的闸门后面已经危机四伏。农资行业的经营单位是“公司”，它本身具有经营功能，原来的制度已经无法调动人的积极性，“大锅饭”的分配制度已经吃到了难以为继的地步。变革的欲望化作一次次冲突事件见诸报端：1998年9月，中华合作时报《农资专刊》头条刊出《青海湖畔起“哗变” 》；不久，又发表《合炉还是分灶》一文……农资流通企业新旧管理体制的矛盾已经烽烟四起！
“39号文件”宣告农资流通业跨进了市场经济的门槛！
改革的闸门一打开，农资企业获得了应有的“独立人格”，也意味着必须到市场找饭吃。竞争的洪流冲垮了那些体制僵化、管理落后的企业，“破产”成为改革初期农资人记忆最深刻的“阵痛”；但改革更释放出了农资人的竞争意识和聪明才智，从“租赁制”“承包制”到“股份制”，管理体制的改革步步深入；从分配制度、风险管理，到人力资源的开发、人才的引进，管理的水平在步步提高；从过去的经验管理，到现在的制度管理，再到文化管理。农资流通行业十年管理改革史，犹如一部恢宏的史诗，有低回时的荡气回肠，也有奋进时的百折不挠，更有辉煌时的大展宏图。
改革潮涌，浩浩荡荡，黄钟大吕，十年不息。
这是风云激荡的十年，农资流通行业生存环境发生着巨变；这是竞争重塑管理的十年，图生存求发展的中国农资行业在管理领域发生了革命性的深刻变化；这也是管理重塑企业的十年，全新的理念和手段造就了今天的农资行业。
回首中国农资流通行业这10年的革命性变化，我们依照时间顺序选取了发生在农资流通行业有代表性的真实故事和人物，在对比中展现变革与进步，呈现管理变化的脉搏。我们也希望读者能从中窥见历史的脉动与未来的霞光！
关键词：“大锅饭”1958年“人民公社”“大跃进”后，农民的口粮由公社、生产队掌管了，“大锅饭”诞生了。当时的“大锅饭”是相对于口粮分配到一家一户小锅做饭而言的，后来“大锅饭”成了对分配平均主义的一种形象比喻。在计划经济体制下，企业从生产经营到销售都是在按上级部门的计划执行，企业的自主经营权力很小，亏盈与企业关系不大，调动不起积极性，“干好干坏一个样”导致严重内耗。
故事1：“只要公平，不要效益”
1998年初，河南安阳。
春节快到了，人们正忙着置办年货，然而农资公司的院子里一点过年的气氛都没有。
公司已经好几个月没有发工资了。
“但那时候大家每天还来上班，觉得自己是‘二国营’，总不至于一直不发工资吧？”现在自己经营豫北农资公司的赵朝阳是当时公司的业务骨干，说起当年，他有一种恍若隔世的感觉。
他说：“当时都是吃大锅饭，职工的积极性根本无从谈起，基本上是领导说一说下面动一动，不推不转，推了也不一定转。大锅饭最大的特点是追求绝对的平均主义，就是只要公平不要效益。
“那时，每人工资只有200-300元，不算多，但大伙都是靠这点工资养家糊口，人和人之间的差距也不大。后来好不容易有笔业务挣了一笔钱，贡献大的想多拿些，却怎么也分不平均，议来议去，领导也没法拍板。最后，宁肯谁也不拿也不能有多有少，结果，这工资真的就没有再发下去！”
就这样，从1997年开始，赵朝阳他们连续19个月没有领过工资。1998年底，国务院“39号文件”下发，转过年，这家农资公司就倒闭了。
点 评
10年前发生在安阳的故事还曾发生在许许多多的地方，一位专家说，“这叫制度的通病”，也就是说，制度不改，病症难除。我们选择这个故事就是为了让今天的读者知道：我们的管理改革是从怎样一个制度环境下起步的。
如今赵朝阳离开农资公司自立门户也快10年了。说起现在的薪酬管理，他有自己的一套。经过近10年的摸索，他结合公司的实际推出了“每月百分制”“十分制考核”等绩效管理办法。现在，全国的县级农资公司大都采取“基薪”+“绩效”的薪酬分配制度，把职工的工资与绩效量化挂钩。
关键词：“多劳多得”
“多劳多得”是现代公司治理过程中普遍尊崇的薪酬结构设计方针和原则，它建立在企业具有一个健康制度环境的条件下，职工薪酬与他的体力劳动、脑力劳动相匹配。它充分体现了对一般性劳动和创造性劳动的尊重，适应了企业竞争的生存环境，有利于职工发挥积极性、企业提升竞争力。
故事2：“不用鞭子的小毛驴”
2008年，初春，河南许昌。
今年北方的春天来得早。王春阳走在通往石桥的路上，心里交织涌动着兴奋和压力。
王春阳今年34岁，是许昌撒可富化肥销售有限公司的区域经理，他的压力来自今年的市场。今年开春以来，由于肥价一路上扬，农民在这样的价格面前一直踌躇不前，他负责的区域经销商普遍认为今年非比往年；然而王春阳心里想得更多的是到底有没有办法找到让农民动心、经销商振奋的销售点呢！他是公司2007年的销售状元，以8000多吨的成绩排在所有区域经理的第一名！公司刚刚举行的颁奖典礼上，除了效益奖金外，他还从总经理手中领到了价值6000多元的一等奖——一部戴尔手提电脑。
那种“高峰体验”让他对自己充满了前所未有的自信：他总觉得在大家都认为不行的时候、在大家都认为不行的地方，一定能找到“逆势上扬”的办法！想到这些，他不自觉地越来越兴奋了。他觉得自己的脚步很欢实，像一个不用鞭子的小毛驴！
点 评
这只是发生在中国大地上农资流通行业里的一个普通人的普通瞬间。说它普通是因为今天的人们提起工作中的岗位与奖励、绩效与考核，一定会觉得“多劳多得”是应该的，“绩效考核”是天经地义。然而这个企业管理的基本标准与价值认知并不是从天上掉下来的，它是被逼出来的，它是闯出来的。
管理首先面对的是人，而与人关系最密切的就是薪酬分配制度。计划经济人人都吃 “大锅饭”的绝对平均主义宣告破产了，没有“大锅饭”的日子开启了管理改革的第一扇门。
关键词：改制
改制包括“改三制”，即改革产权制度、改革管理制度、改革经营机制。这三项改革都是加快企业发展的必备条件。其中产权制度改革是经营、管理改革的基础，大都依照《公司法》进行股份制改造，建立“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善”的法人实体，是适应社会主义市场经济的必然要求。
故事3：“彻底改制是必由之路”
1993年，陕西西安。
当赵渭乐将稼丰农资公司迁回陕西这块中国农业的发祥地时，他已经有了当时最先进的管理经验。
早在1987年，三十几岁的赵渭乐就来到渭南市在深圳开办渭南西岳贸易公司，如今的稼丰农资公司就是在此基础上改制成立的。1998年，国务院“39号文件”出台，计划经济时“批条子”就能赚钱的农资公司大都面临着艰难而痛苦的转型。此时的稼丰公司几乎已经走完了中国企业管理体制改革的“全套路”：赵渭乐回到陕西市场后借助深圳启蒙，在管理中逐渐摸索出一套自己的制度。在以前的农资公司操作程序繁琐、效率低下。赵渭乐改革操作模式，变为前店后仓的家庭式承包经营形式，开票、收款、发货集于一体。原来一个县级公司需要七八十人，改革后至多五人就全部到位了，精简了人员，增加了效益。随着经营量不断扩大，赵渭乐发现家庭承包模式不适应市场的需要了，他又调整到销售和物流彻底分开、责任明晰、落实到人的目标责任制。管理上的不断革新完善给稼丰公司带来了更大的竞争优势。
赵渭乐说，把农资流通企业改革放到市场经济改革这30年的大背景中看，农资行业晚了20年，但从租赁制、承包制、目标责任制，我们一路走来，自然就走到了彻底改制——从大集体所有制转变到股份制。改制后第一年，这个地区级农资企业单化肥一项就完成销售额8000多万元。
点 评
赵渭乐，陕西稼丰农资集团有限责任公司董事长，一个地道的老陕。选择他的故事，是因为稼丰公司改革的历程完整体现了所有农资公司都走过的改革阶段。从租赁制、承包制、目标责任制，再到股份制，其中还包括当时的“减员增效”等措施。他们的改革历史告诉我们：按照股份制改造组成企业是农资公司改革的必由之路。它是现代化管理的基础。
曾几何时，人们还在争论股份制的“身份”问题；如今，放眼中国农资行业，股份制产权以及相应的管理制度已经成为从县、地到省级农资公司共同的选择。
关键词：风险管理
风险管理又名危机管理，是一个管理过程，其中包括对风险的确定、量度、评估和应付风险的策略，目的是把可以避免的风险减至最小，成本及损失极小化。风险管理最早起源于美国30年代经济危机，上世纪50年代成为一门学科。
故事4：“针尖大的窟窿斗大的风”
1999年6月，湖北公安。
6月22日，曾在湖北省赫赫有名的公安县农资公司因资不抵债宣告破产，245名员工的饭碗没了！在第一时间，中华合作时报《农资专刊》两名记者赶赴湖北调查。这是“39号文件”出台后第一件浮出水面的农资企业破产案！
经过调查，记者了解到，公安县农资公司的破产可以称得上是一桩“管理悲剧”。1996年，公安县农资公司经理不顾领导班子的反对，在武汉开办了三家公司，然后安插自己的亲戚张大本任驻武汉办主任。正是这个张大本在1996年将从湖北省农资公司赊销1700吨化肥的货款3000万元拿去炒股，事情败露后他仅还货款300万元后，于1997年5月携款420万潜逃，致使公安县农资公司一下子负债2700万元。
一石激起千层浪，省农资公司、县社、县农行赶来查账才发现固定资产1200万元的公安县农资公司早已资不抵债。除省农资的货款外，还有县农行贷款4800万元等，破产时已经负债8000多万元！
记者当年在采写这篇报道时感叹道：“公安县农资公司在改革前夕还未跻身市场角逐就自我消亡了，不能不令人痛惜！”他们痛惜公安农资公司的管理是如此低级、如此混乱！俗话说“针尖大的窟窿斗大的风”，公安县农资公司的管理简直可谓浑身都是“斗大的窟窿”，这样的企业怎能经得起市场竞争？！
公安农资破产的报道见报后，引起了全行业上下的关注，中华全国供销合作总社合作指导部有关人士当时专门撰文《“公安农资破产”悲歌一曲警后人》，非常及时透彻地分析了导致公安农资破产的原因，希望能引起全国农资公司的警惕！
点 评
9年前的公安农资破产案拉开了农资流通行业残酷生死的大幕。当我们重回历史深处，仍然感到那段记忆的沉重。
10年前“39号文件”打开了“万类霜天竞自由”的闸门；然而由于管理上缺乏监管，许多原本好端端的企业被巨大的管理“黑洞”吞噬了：被称为“重庆第一贪”的原重庆市农资公司总经理胡启能让企业陷入困境；携款潜逃的胡明康使江苏省农资公司元气大伤……如今企业建立一套健全的管理监管机制已成为常识，然而农资行业为此付出了多少代价……
关键词：文化管理
管理是一种文化，而文化本身就是一种管理，实施以企业文化为中心的管理最终将成为企业必须的行为。文化的管理力，不仅能规范人们的行为，还能规范人们的看法、想法。
故事5：“文化是主动的管理”
2007年5月，宜昌。
由中华合作时报和宜化集团共同主办的“首届中国农资企业文化建设论坛”隆重召开。宜化集团在短短的6年时间内，从一家濒临倒闭的地方企业一跃成为全国最大的化学肥料制造企业，奇迹的根本就在于宜化文化的强大力量。
宜化集团董事长蒋远华的人才观是“不追求人才的拥有量，追求人才的使用量”。2001年，临危受命的蒋远华发现效益滑坡的根本问题是系统管理人才少、管理者素质低，以至企业人才流失严重，管理粗放。蒋远华深刻地认识到，企业要创新要发展，引进人才固然重要，但更重要的是要为人才构筑一个成才的平台。
对人才，用好就是最大的管理。当时宜化每年要在山西购煤130万吨，煤的固定碳指标越高，经济效益就越好。蒋远华想提高固定碳指标，但采购员都说：煤是自然形成的，不可能提高固定碳指标。蒋远华没有放弃他的想法。不久，宜化引进了西安交大的李刚负责煤炭采购工作。李刚组织六名煤炭采购员把分析化验室建到了山西矿上，剖析煤炭质量的每个环节。结果，采购回的煤固定碳指标由最初的65%提高到70%，整整提高了5个百分点。据测算，煤的固定碳指标每提高1%，每吨煤就能够增加效益5元。2002年宜化在原料煤供应紧张的形势下，增加效益3000多万元。
蒋远华说：企业文化内核是统一企业所有员工的价值观！一个团结在集体大目标下、人人主动自我管理、时时彼此激励的团队，什么样的人间奇迹不能创造出来呢？
点 评
宜化文化是文化与经济和管理的结合。已有的企业管理模式已经越来越不适应现代企业的发展需求，在中国农资行业中，宜化集团无疑率先成功建立起一套支撑企业运行的文化体系。
我们看到，中国农资行业的管理正在从物质制度层面转向文化层面，并成为激发企业发展与变革的内在驱动力。一大批农资企业在各自的领域进行了卓有成效的管理探索，一批各有建树的农资企业，为当代中国农资行业管理的武库提供了鲜活的标本：红四方公司的“求新协作、诚信奉献”文化、内蒙古农资股份有限公司的草原特色文化、新都化工企业的“感恩包容、助人成才”文化、四川农资集团的“大农资”文化、辉隆集团的“百年百亿、自强不息”文化……
结束语：我们站在农资流通体制改革10年这个历史关口回望，深为10年来我们取得的管理成果而自豪：这些围绕提升市场经济条件下农资流通企业核心竞争力，又各具特色、异彩纷呈的管理实践与探索，重塑了一个行业的的风貌，为她装上了一颗奔腾有力的“心”！
未来中国农资行业管理的发展方向和美好明天正在这片沃土中孕育、成长！
