——中国农资行业大整合系列报道之四
在国内一家大型氮肥企业老总的案头放着一本书——《第三次浪潮》，提起这本出版于二十多年前的未来学著作，他说，最近重读它，就是想帮助自己更准确地把握行业的未来。书中最后一句“就像革命的先辈一样，我们的使命注定是创造未来”，它时刻提醒我：你抓住未来的方向了吗？

　　上世纪80年代初，美国未来学家阿尔文·托夫勒的著作《第三次浪潮》(The Third Wave)被引入中国，他把人类历史上发展农业称为“第一次浪潮”，产业革命称为“第二次浪潮”，而信息革命则是人类发展的“第三次浪潮”，它改变了美国乃至世界。他说，纵观中国氮肥行业的历史，氮肥行业的发展也经历了“三次浪潮”。

　　中国氮肥工业滥觞于小氮肥。小氮肥企业诞生于1958年的大跃进时代，是中国化肥工业的先行者。1958年，由大连化学工业公司建设的中国第一家小氮肥厂开工。从这一刻开始到1973年，我国小氮肥行业进入第一次浪潮，主题是“发展”。鼎盛时期曾有2000多家企业。这一时期，小氮肥生产的几乎是清一色的碳铵。

　　低浓度的碳铵不及含氮量高的尿素更符合农业需要，尿素产量开始逐年提高。1973年开始，我国陆续从欧美发达国家引进13套大型化肥装置，特别是在以后的10年间又继续进口了19套大化肥装置后，小氮肥的生存和发展更加困难，1000多家小氮肥企业逐渐消失。特别是1998年化肥市场放开后，全国氮肥生产企业由上世纪80年代的1000多家减少到目前的500多家。这一时期可以称作中国氮肥行业的第二次浪潮，主题是“淘汰”。这种淘汰几乎是以50%的阶梯在推进着。按照规划，到“十一五”末，全国氮肥企业将由目前的548家减少到300家以下，将再减少45%。

　　在淘汰浪潮中，第三次浪潮也孕育生成，它的主题是“整合”。这种整合是在我国氮肥产量已居世界第一位，尿素产量占世界总产量的1/3，成了名副其实的化肥生产大国的舞台上展开的，因而更加波澜壮阔、大气磅礴。

　　资本深度参与的整合大戏

　　“在这轮整合中，资本的深度参与和推动无疑是氮肥行业最大的亮点，无论是操作的盘子大小还是操作的手法技巧，都不乏经典之作”！多年关注、研究氮肥行业资本运作的东海证券资深分析师庆先生，开门见山地表达了对当前氮肥行业整合并购的感受。

　　2007年6月21日上午，湖南金信化工竞拍现场，竞拍的激烈程度不亚于一场战争。对金信化工志在必得的柳化股份直接把相关商业银行的人士带到现场，而湖北宜化则是直接带着银行承兑汇票来到会场。经过数轮竞价，湖北宜化最终以5.3亿元的价格成功入主湖南金信化工股份有限公司。据了解，此次拍卖的起拍价是3亿元。“宜化之前的心理价位是5亿元，由于看好金信化工的资产，在与柳化股份的几轮叫价之后，最终还是以5.3亿元拿下。”相关人士这样透露。

　　事后记者在金信（确切说应该叫湖南宜化）员工博客上看到这样一个细节：被委任为湖南宜化总经理的董兵对新员工说，“2007年6月18号，（湖北宜化）集团就任命了我为湖南宜化总经理。所以6月21号的竞拍，外人看来充满变数，其实没有悬念。我们的价格是：柳化出价+100万”。

　　这只是湖北宜化驰骋资本市场的一个片断。据记者不完全统计，起步于上世纪70年代小氮肥的湖北宜化自1996年8月在深交所上市以来，仅在氮肥领域，他们先后并购、注资湖北浠水、长阳、枣阳化肥厂、楚星化工、河南温县化肥厂，投资7亿在贵州兴化建设贵州宜化，总投资1.23亿美元在越南海防市建立年产尿素60万吨、合成氨36万吨的化工厂……

　　同样的，四川美丰的前身是建设于上世纪70年代末的射洪县氮肥厂，1997年在深交所上市，随后在资本市场上上演了一幕幕并购整合的大戏。2006年7月，四川美丰以2.51亿人民币收购甘肃刘家峡化工45%的股权；2007年9月，四川美丰出资5,500万人民币收购兰州远东化肥51%股权。其中，最精彩的要数美丰投身中石化、收购联星。2002年7月四川美丰发布两则公告：一是四川美丰出资3.8373亿元收购绵阳联星年产30万吨尿素等经营性资产；二是四川美丰(集团)拟将所持有的大部分国家股转让给成都华川及绵阳天晨投资，从而使华川成为四川美丰的第一大股东。而华川公司是中石化的控股公司，华川入主美丰，美丰自然被纳入了“中石化系”。在此案中，起着决定作用的是联星化工。东海证券庆先生指出，联星化工在其间的转卖与转买，使四川美丰集团让出四川美丰的控制权变得有了意义。他认为，四川美丰与联星的合作属于典型的同业重组，借此实现一种优势整合。

　　就在同一时间的中国北方，2002年7月鲁西化工通过了合并山东鲁平化工公司的预案：鲁西化工以向鲁平化工全体股东定向增发鲁西化工人民币普通股的方式，换取鲁平化工全部股份，鲁平化工全部资产和负债一起并入鲁西化工，鲁平化工取消法人资格，成为鲁西化工的分公司。庆先生介绍说，这种方式叫吸收合并，与众多资产重组案例相比，类似做法在当时我国证券市场上是一种金融创新。

　　和以淘汰为主题的第二次浪潮相比，目前发生在中国氮肥行业的第三次大整合是前所未有的，根本原因就在于这次整合是以资本为手段、规模为目标、效益为目的的完全市场化运作；而1998年前后发生的整合既缺少资本纽带，又处于一种计划与市场双轨的体制下，因而不可能完成氮肥行业体制转变与结构调整的历史任务。但第二次浪潮淘汰了一批落后产能，为今天的氮肥大整合奠定了基础，今天在氮肥领域呼风唤雨的一批“企业航母”正是从那里启航的。

　　“企业航母”改变着中国氮肥编队

　　就世界范围而言，目前氮肥生产明显趋于大型化、集中化。如美国仅有50多家氮肥厂，每厂平均生产能力为32万吨；俄罗斯有36家氮肥厂，平均每厂生产能力为40万吨；印度约有40家合成氨厂，每厂生产能力为40万吨。而我国小氮肥企业平均生产能力，远远落后于世界水平。正是资本运作加速提高了中国氮肥行业的集中度，在几十年满眼都是小舢板的氮肥领域，一大批“企业航母”横空出世，中国氮肥行业编队的模样从此不一样了。庆先生说，这是中国氮肥发展第三次浪潮最喜人的地方。

　　资本的力量在推动着氮肥企业实现低成本扩张、跨越式发展。对鲁西化工吸收合并鲁平化工一案，庆先生分析说，首先鲁西实现了低成本扩张，短期内迅速扩大生产规模至90万吨尿素，且被合并方设备先进、产品质量好、管理水平较高，合并后整合成本低，能取得合并的规模效应和重组效益；其次，实现了化肥生产资源的整合，有效地消除了双方资源、市场方面的竞争，增强了市场竞争力。

　　湖北宜化人在扩张与成本上算的更是明账、细账。在今年六月以5.3亿元并购湖南金信后，湖南宜化总经理董兵为这笔买卖算了次账：“5.3亿元不贵。这里只要稍稍技改，三四年就可以赚回。建一个30万吨的尿素厂，资金要10个亿，时间要两年，利息还要1.4亿。如今我们5分钟、5.3亿搞定了一个尿素厂，划得来！”　湖北宜化副总经理赵大河在竞拍成功后向外界这样表示，“估计一年会带给我们1个多亿的利润，主要产品尿素的产能增加40万吨。”

　　据中国氮肥工业协会的统计显示，氮肥行业目前有548家企业，其中利润超过3000万元的39家企业利润总额占全行业的87.64%，利润超过1亿元的18家企业利润总额占全行业的65.28%。湖北宜化、四川美丰、山东鲁西等企业已发展成为跨地区、跨行业，具有数十、上百亿元资产，十几个产品的大型上市企业集团。例如宜化集团，目前拥有总资产150亿元，下辖20多家子公司，其中 2家上市公司（湖北宜化、双环科技），4家中外合资公司，产品涵盖化肥、化工、热电、矿山开发四大领域。

　　和十年前的第二次浪潮比，中国氮肥企业的规模有了翻天覆地的变化。1998年前后，30-40万吨规模的企业占绝大多数，如今年产百万吨以上的氮肥企业已非鲜见，并形成航母方阵，在各自的市场空间加速航行。那么，规模对氮肥企业意味着什么呢？

　　庆先生分析说：化肥是个需要资金量很大的行业，如果没有规模，就很难有成本优势，没有成本优势就必定死路一条；同时，氮肥生产需要占用大量能源，煤炭、天然气等能源及原料价格逐年上涨，尤其是国家已经明确未来几年将继续提高天然气价格，这使得尿素生产成本的上涨成为必然。而世界氮肥行业发展趋势也是高度重视环境保护、高度重视技术和生产工艺的进步，实现节能降耗。从中国氮肥行业目前的情况来看，扩大规模，特别是通过并购重组扩大规模是中国氮肥行业贯彻节能降耗政策、提高市场竞争力的重要环节。

　　正因为有了扎实的技术优势、资源优势、管理优势和人才优势，湖北宜化的成本优势才牢不可破。近两年，宜化开发并实施了30多项新技术新工艺，开发了3项国家级新产品和3项省级新产品，申报了100多项发明专利，取得了26项省、市级重大科技成果，具有极强的自主创新能力，其中粉煤成型气化装置成为世界第一家大规模用于尿素生产的装置。“拿我们的粉煤气化技术来说，我们以煤炭资源中成本最低的粉煤为原料，其结果十分明显。在以煤为原料的氮肥企业中，我们占据了一个绝对的制高点”，湖北宜化集团董事长蒋远华认为，对一个企业来说，竞争的核心是成本竞争，如果一个企业的综合成本远远低于社会平均成本，那么这个企业一定富有强大的竞争力。

　　正因为如此，湖北宜化集团副总经理张新亚说，“我们兼并的每一个企业都达到了节能降耗。我们刚兼并河南温县化肥厂时，他们的单位合成氨的煤耗是2.1吨，现在的煤耗很低，降耗20%以上；它的生产成本过去是每吨1600多元，而现在的成本是1030元，周围其他厂的成本仍是1500元以上，怎么跟我们竞争！”

　　规模扩大的背后是技术上去了，成本下来了，这在十年前是无论如何也无法实现的。