3.外资的中国环节
在这些深耕中国市场的跨国公司中，杜邦的身影颇为醒目。在上世纪90年代，杜邦全球的首个农化合资厂落户中国。
杜邦农化董事长兼杜邦香港总裁林程卫端介绍，1990年，杜邦化学植保业务部门（CPP）设立杜邦农化（DuPAC）这家合资公司，专门做HU（磺酰脲类）产品。当时，杜邦上海农化合资厂的合作伙伴是上海华谊（集团）公司，其前身是上海化工局。
原上海杜邦农化有限公司总经理鲍世祯作为该项目团队的一员，对此印象颇深。他不仅参与了工厂建设，并于1996年出任农化厂的厂长。两年后，他开始负责杜邦在中国的农业产品和生产运营。
引进先进的农药品种，是当时中国农化产业引入跨国公司的出发点，杜邦对此心知肚明。
“HU产品是我们在1967年发明的一个除草剂，是一个突破性产品，也是相对安全的一个产品。因此无论当时还是现在，在我们的业务中都是一个很重要的产品。所以，我们是向中国引进了一个具有世界先进水平的产品。”林程卫端说。
考虑到中国的国情，杜邦亦接受了合资公司的形式。
鲍世祯说，“杜邦公司希望可以建自己全资的工厂，可以独自运营，在财力上也是没有问题的。之所以合资，是因为当时农业化学在中国是一个主要产业，因为中国有8亿农民，关系到农业的农业化学在当时必须以合资形式合作。事实上，当时政府对我们非常支持，因此杜邦本身占80%，而对方占20%。其实后来一些同类的合资，在股份方面比我们还受到更多的限制。但是我们还是大股东，对运营还是有全部的管理权。”
鲍世祯承认，“因为合资与独资有很大的不同，在这个过程中我们如何让合资方感到满意，其实是很不容易的。”杜邦对中国市场经历了渐进的过程。
现实的情况和鲍世祯最初的设想并不一样。“中国有8亿农民，那么农业化学的前景应该是很好的，但进来后发现了一些问题。”
知识产权保护和价格差异成为杜邦这样的跨国公司遭遇的主要问题。“在中国有很多人仿造杜邦的产品，那么我们在业务竞争方面有很大的挑战。同时，我们的产品价格比较高，竞争起来就非常辛苦。”
在开始阶段，杜邦农化甚至一度亏损。为扭转这一局面，鲍世祯绞尽脑汁。
“我们为何转亏为盈，是因为我们占80%的股份，我们要对整个公司的利润负责，而且我们要让占20%的合作伙伴感到我们可以信任，所以我非常看重双方的利益。”鲍说。
一个现实的方法是将中国工厂变为杜邦全球供应体系中的一环。
“因为我们（同国际市场价格相比）把价格控制得比较低，因此CPP（杜邦农化业务）便把上海农化也成为我们亚太地区的一个供应中心。如果CPP不把亚太市场给我们，而是依然从美国购买的话，那我们也不会有今天这种成绩。”鲍世祯说。“因为我们的产品好，价格又便宜，从公司立场而言是双赢的结果，对CPP和合资厂都好，对合作伙伴也很好，因此三方都满意，这就是合资厂成功的原因。”
事实上，除了少数中国不能生产的农药品种，跨国公司在中国国内市场的竞争中并不占优势。
和杜邦类似的例子还有先正达。
一位业内专家指出，“先正达在南通的工厂主要做百草枯，这比单纯进口产品要大大的进了一步。但现在国内企业自己能生产了，它觉得打不过我们，因此产品大多销到国外。”
“本土公司占据了国内市场的主动，现在合资独资公司在国内的市场份额不是很大，销售业绩也包括出口。”王律先说。“合资企业没有国内不能生产的东西，于是只能返销到国外。一是竞争不过，二是国际市场价格更高。”
在价格不占优势的情况下，杜邦所能依仗的是环保高质量的产品、受专利保护的农药品种，以及严格甄选监测的销售网络。凭借这些优势，杜邦亦在中国农药中高端市场占有一席之地。
对于在中国市场取得的成绩，鲍世祯颇为满意。“我们在中国的前景很好。我们的产品价格（相较国内同类产品）已经是比较高的，在非专利农药的环境下能够有高价格和不断增长的市场份额，证明我们的一些努力是成功的，比如对农民的教育等等。另外，新产品上市也是很重要的行动。”
另一化工巨头巴斯夫也在中国农药市场扎根。
巴斯夫预计从2009—2013年在亚太地区的投资将达到20亿欧元以上。此前，从上世纪90年代至今，巴斯夫在中国的投资超过20亿欧元。
据巴斯夫(中国)有限公司作物保护部总经理刘学军介绍，从1998~2008年，包括农化业务在内，巴斯夫在中国每年的业务增长速度超过20%。
中国农化产业的发展让刘学军充满信心。他认为，中国在全球农化市场2006年的排名第三，2008年上升为第二，预计2—3年后将是第一。因此，他坚信未来在亚太地区，尤其在中国的农化市场，巴斯夫将伴随中国农业的快速发展而做大做强。
最新的销售数据支持了刘学军的看法。“在世界性金融危机大潮中，中国的农村、农业、农民和农产品市场相当稳定，这让世界各国都刮目相看。新形势下，今年第一季度公司产品销售额就相当于去年上半年的水平。”
4.顶端与低端
在1995-2001年世界农药行业的低谷期，通过一系列的资产重组，10家世界大型农药公司最后只剩下这六家。国际农药行业也因此形成寡头垄断的格局，六大农药巨头占据了全球农药市场80％以上的份额。
为什么会出现这样的局面呢？
“农药的技术研发投入非常大，风险也高。没有强大先进的技术和雄厚的资本做后盾，要想在世界上站住脚非常困难。小公司维持不下去，大公司只有兼并扩张才有出路。”王律先解释说。
根据Phillips McDougall的统计，研制一种农药新的活性成分，从开始研发到实现产业化，平均时间需要9.1年，研发费用达到2.1亿美元。
国联证券研究员茅玉峰指出，研发型企业的最大优势在于企业能凭借产品专利保护在保护期内获得独家生产权利，从而获得巨额垄断利润。而且专利保护到期后，这些企业在产品上的技术水平仍要高于仿制型企业，其产品毛利率也将长期高于业内平均水平。
目前，除孟山都外，其余五大巨头新型农药研发费用在销售额中所占比例至少在7%左右。
但即使是这样，高投入、高风险也使得六大巨头越来越难以承受。在全球创制型农药行业原有产品不断失去专利保护的同时，新药推出速度却明显减缓。
在这样的背景下，由于作物存在抗药性，任何农药都有其使用周期，农药需求无法单独依靠专利产品得到满足，因此仿制农药所占的市场份额还在不断扩大，并涌现出仿制农药“四小龙”马克西姆-阿甘、澳新农、联合磷化和凯米诺瓦。
针对这一趋势，六大巨头开始保持并发展核心产品。巴斯夫的目标是将300个产品减少至170个，先正达则对17个销售额均达1亿美元以上的产品进行重点销售。
同时，跨国农药巨头之间的研发项目合作与相互之间的技术授权协议不断增多，而重要专利农药的销售许可也成为巨头们追逐的焦点。
最新的例子是，拜耳作物科学和杜邦上个月刚达成一系列长期业务合作协议，合作将涵盖关键作物生物技术及在全球范围内合理利用能增加农业生产率的高新技术等方面。
这一系列的合作从除草剂和种子销售及专利使用权等方面都为双方提供了巨大的挖掘价值的机会。这些协议建立起交叉授权体系，为今后拜耳作物科学、杜邦作物保护及先锋育种业务出台新的种子解决方案、杂草及害虫防治方案等铺平了道路。
另外，在环保和成本控制的压力下，以六大巨头为首的跨国农药公司也开始向中国等发展中国家转移产能。
但茅玉峰指出，在产能转移的过程中，跨国农药巨头们已在有选择的将中国厂商纳入其价值链中。
在这条价值链中，中国农药企业主要扮演原药代工者的角色。而同处仿制农药领域的澳新农等“四小龙”，由于先行一步发展起来，却开始扮演渠道商的角色。
2008年6月，澳新农与新安股份、上海沪江生物化学厂等5家国内公司签订了草甘膦生产协议，确保公司能够得到长期稳定的草甘膦供给。但该公司同时又与孟山都签订了长达20年的长单，将中国的草甘膦转手卖给孟山都。
邱伟还认为，产能转移之后，目前一些高端中间体生产已经在国内出现，主要为国外巨头提供产品订制服务，国内使用较少，有可能导致农药中间体生产企业的发展空间受到国外公司的制约，长期维持在价值链的低端。
有数据显示，近几年中国农药中间体企业平均毛利率水平接近，在11%左右。
“中国农药厂商做得再好，目前也不过是给外国公司打工。”邱伟一针见血的点出了中国农药企业现在的江湖地位。
但跨国巨头产能转移并非全无益处。
茅玉峰说，“国内参与合作企业一方面打开了海外市场，另一方又可以借助外方的技术实力，不断提高自身的技术水平，拉大与国内其它企业之间的差距。”
