近日， 2014年化肥上市公司中报显示，虽然今年复合肥价格有所下降，但是受毛利率提升的影响，芭田股份、金正大、史丹利等一批企业的业绩均实现持续增长。分析同时指出，复合肥行业的整合将加剧，小型企业关停和低负荷则已成常态，市场份额将继续向龙头企业转移。事实正是如此，由于缺少品牌、资金等优势，今年中小复合肥企业的经营在竞争中日益艰难。
困局一：既无核心竞争力 又无高效团队
盲目跟进大型复合肥企业步伐，会使无核心技术的中小企业在产品创新方面一直跟不上节奏，而且与大企业的差距会逐渐拉大。不仅不能解决缺乏核心竞争力的问题，甚至会在产品落后与团队维护上形成恶性循环。
今年上半年，记者来到山东一家民营肥料生产企业采访。时值备肥旺季，但是厂区却空无一人。据记者了解，由于行情低迷、资金短缺，该企业不得不关停。记者发现，这家企业在经营中存在一个重要问题——产品没有特色。
当下复合肥同质化严重，区别无外乎氮磷钾配比比例的不同，好一点的不过是上个高塔技术。产品没有卖点成为困扰很多中小企业的难点。在这种情形下，一些企业希望在概念上做文章。但实际上，由于这些概念高度抽象，农民极难理解，市场接受度并不高。
另一种方式是跟进策略，即跟进大型复合肥企业的做法。但是在市场的实际运作中，这种方式并没有起到预想的效果，甚至给企业带来了营销压力。
在中小企业跟进策略中，简单地移植大型企业的做法可能会产生“排异反应”。在中小复合肥企业较为集中的地区，产品单一的问题暴露得更为明显。面对愈加艰难的行情，很多厂家开始“山寨”大型企业的策略，即在产品细分上下功夫，纷纷生产针对各种农作物的专用肥料，如玉米专用肥、小麦专用肥以及果树专用肥等等。在山东金宝龙化工有限公司总经理官一宝看来，这种做法不但很难实施，还存在着风险。官一宝告诉记者：“比如我们在测土配方的基础上生产了玉米专用肥。如果在种植玉米的当季没有销售完，等到销售小麦底肥的季节，农民是不会用玉米专用肥去做小麦底肥的。那么剩下的玉米肥只能等到来年种植玉米的时节才能销售，这些化肥将占用大量资金，甚至影响生产。”
或许有人会说，可以通过调整含量、重新包装来解决这个问题。但事实上由于复合肥本身的利润很低，如果把当季没有卖完的复合肥拆包、调整含量、再包装的话，成本会大幅上升，根本没有利润，甚至会亏本。官一宝说：“大企业不存在这些问题，因为他们都是经销商先打款、后生产，计划性强，因此不会大量积压库存。中小企业正好相反，先生产、后打款，容易造成库存积压从而产生上述问题。”由此可见，大型企业能做的，中小型企业并不一定具备条件来做。总之，无核心竞争力、无核心技术的中小企业会在产品创新方面一直跟不上节奏，而且与大企业的差距会逐渐拉大。
产品模仿并不能解决缺乏核心竞争力的问题，甚至会在产品落后与团队维护上形成了恶性循环。在生产企业没有核心竞争力、产品没有核心优势的情况下，企业的营销人员承担着巨大的压力。企业老板会把各种销售任务分解到各销售人员的名下，希望通过营销人员的个人能动性来解决销售问题，而这种方式能起到的作用很小。为了推动销售人员把业绩做上去，企业老板采取的是两种措施，一是业绩奖励，二是惩罚与责骂。由于市场行情低迷，企业老板往往更多地是采用第二种措施。记者就遇到过这样的老板，只要销售不景气，就会劈头盖脸大骂业务员。在双向选择的今天，很多业务员无法忍受这样的老板而选择跳槽，这也是中小复合肥企业销售队伍极不稳定的一个重要原因。
团队不稳定也成了困扰中小企业的大难题。在山东的众多中小企业中，依然有相当数量的企业不给业务员底薪，靠高提成维持业务员的收入，所以也造成了山东有一批靠拿提成而“秘密”兼职的业务员群体。他们脚踏多条船，也是墙头草，与老板之间毫无信任可言，不但给企业经营带来了应收账款滞后、甚至有私吞货款的风险，还在一定程度上，加大了中小企业的人力成本。“与大企业比起来，小企业人力成本更高。无核心团队造成的人才困境，增加了中小企业负担，一旦好行情来临时，团队支撑不够严重限制了中小企业的盈利。”一位在化肥行业沉浸多年的营销策划人如是说。
困局二：一头是高融资成本 另一头是新项目的诱惑
高昂的融资成本使得很多中小复合肥企业陷入融资成本无限扩张的漩涡，难以自拔。市场需求的跟风也逼迫中小企业争着抢着上新项目，被牵着鼻子走也得坚持下去。
产品问题实际上是企业缺少品牌优势和技术优势造成的，但归根结底是由于缺少资金优势。当前，由于中小企业经营困难，融资难已成制约其生产的重要一环。与隐性的人力成本不同，中小肥料企业相对大型企业的高融资成本，给企业经营带来的压力更直接。
如果要追问一些中小企业为何在备肥黄金期停产，那么答案一定是由于资金链断了。没有资金，上游原料企业就不可能供给原料，也就无法生产。据了解，当前中小企业的融资渠道主要有银行贷款、私人借贷、民间高利贷等形式。就银行贷款而言，企业的银行融资成本主要有三块：一是银行贷款利息；二是政府行政部门收取的费用，主要有抵押登记费、公证费、工商查询费；三是中介机构收取的费用，主要有抵押物评估费、担保费、审计费。后两项统称为“第三方收费”。
据了解，在一些地区，第三方收费项目多达十几项，费用占比较大的主要有以下几项：抵押物评估费，由评估中介机构根据抵押品评估价值分档次按比例向小微企业收取，评估值越高，费率越低，收费标准通常为抵押物评估金额的0.1%-0.25%；抵质押品登记费，由登记机关按评估额的0.1%-0.3%收取。对于由担保公司进行担保的，企业需要向担保机构支付担保费用，收费标准通常为评估额的1%-3%。仅担保项目的收费标准，一个企业贷款100万元，那么担保费用将支出1万-3万元。银行利息加上第三方收费，中小肥料企业的银行融资成本在月息1分左右，甚至更高。
经过深入调研，中小肥料企业的融资成本还不止这些，因为还要涉及续贷的问题。由于中小企业本身的盈利能力有限，部分企业在银行贷款出现了拆东墙补西墙的现象。在续贷过程中，根据银行规定要还旧借新，即还完旧的贷款才能重新借贷。在这个时候，很多企业为了还旧账，在厂房、设备多次抵押的基础上，不得不转向利率较高的小额贷款公司以及民间高利贷。这些贷款利率往往较高，有的月息可达3分、4分，部分肥料企业进原料的流动资金用的就是这样的民间借贷。
高昂的融资成本使得很多中小复合肥企业陷入融资成本无限扩张的漩涡，难以自拔。山东一民营复合肥企业正是走着这样极其危险的路子。这家企业的老总虽然开着上百万元的豪车，但是也背着难以想象的债务。面对极高的融资成本，这位老总已经管不了那么多了，毕竟活着才是最重要的。与大型国有企业和上市肥料企业相比，这些老板们的辛酸可想而知。
据记者了解，也有小企业靠与上游原料企业深入合作，用赊过来的原料进行变现，再购买其他原料维持生产经营。也有一部分企业从银行“骗”过贷款后，不做肥料，改行放高利贷维持企业运转。总之，在行情不佳、融资成本高企的情况下，部分企业已经被逼上了不归路。
在国内大型龙头企业异地建厂、兼并重组的背景下，中小企业却很难把自己卖给上市公司或者大型国有企业。据记者了解，有一部分举步维艰的中小企业与大型企业谈过兼并事宜，但是均不欢而散。行情好的时候，小厂不想卖，行情不好的时候大厂又不想买。大型企业、上市公司新上项目均为新技术、新产品的项目，不愿意兼并一些落后的项目，上市公司对厂房的环保、节能要求比较高，而旧厂的改造成本大。另外，部分县级政府招商引资力度大、优惠多。
与此同时，新项目建设不只是大企业的手笔，部分中小企业也争着抢着上。山东另外一家肥料企业的老总抱怨：“不上硝硫基的新项目不行啊，老项目产品利润低，做不下去了，连客户都看不上你了。关键是业务员给我施加压力，说是大部分客户都拒绝了老产品，点名要硝硫基产品，销售老总也放话了，要是公司不在一年内上马硝硫基项目，他就会辞职。”一位业内资深人士直言，山东某大型国企刚上了一个百万吨的硝硫基项目，这说明了一个信号，只要这个企业上什么项目，就说明这类产品不出两年就进入价格战阶段，中小企业再上硝硫基就会被拖死。他说的不无道理。乍一看，业内的硝硫基项目，在建的百万吨项目就好几个，特别是一些大型国企可能还要计划再上，但硝硫基几年之内可能还会被其他新技术或者新产品取代。
跟随、模仿无止境，被牵着鼻子走也得走。菏泽一企业老总坦言，现在不能犹豫，必须上，否则就是等死。这位老总费了九牛二虎之力从银行融资数千万元长期贷款，正在和政府方面谈判，准备选址建厂上硝硫基项目。
出路：有一种胜利叫做撤退
中小企业的人力、财力、物力有限，只有紧盯一个区域市场，才可能有所作为。当前，谁找准了某个地块某个作物营养元素的缺口，谁就找到了健康发展和长足发展的活路。
农资营销界有一个比喻：一个鸡蛋，打在碗里是鸡蛋汤，打在长江里，还是长江。中小企业的人力、财力、物力有限，只有紧盯一个区域市场，才可能有所作为。
胶东半岛某掺混肥生产企业的发展，是一个活生生的中小企业崛起的案例。在2008、2009年该企业的产销量维持在3万余吨，2009年，企业负责人经过深思熟虑，改变由20多个业务员卖东北、西北、华北10多个省份的策略，收缩市场，基本放弃山东以外市场，打造胶东半岛根据地，2013年企业的产销量均突破10万吨。
胶东的这家企业，在胶东半岛的市场里是绝对的强者。公司有万吨县，5000吨的客户好几个，2000吨以上的客户有一打。在胶东半岛的县域市场，其市场份额遥遥领先，再牛的大型复合肥企业只能望其项背。而且品牌影响力强，农民认可度高。
小而强的企业并非个例单独存在，而是有一批。另外一家位于吉林省东丰县的小型复混肥企业，同样是能够统领一个区域的王者。公司在东丰县及周边的60个乡镇经销商中，有5个客户连续三年销售该企业单一品种配方肥超过600吨，3个在500吨以上，7个在400吨以上。公司产销量虽然只有1万多吨，但在该区域市场内却是其他任何一个厂家的数倍之多。大公司不但“打”不死他，反倒是对他多了份尊敬，主动找他合作。
其市场经营之道对众多挣扎中的中小企业或许有些许启迪。其一，“远走不如近划拉”。该公司的重点市场就是东丰县。紧盯自己的一亩三分地，不贪大求全。公司在本县设立了23个乡镇级代理商，其中17个代理商的销售量在本乡镇销售总额遥遥领先，这些人对品牌的开发和根据地的巩固起了至关重要的作用。大企业直接在乡镇设代理商基本不可能，聪明的大企业也不会这么做。其二，全力打造自身品牌。放弃代理，不再长年累月为别人做嫁衣，一朝被人甩，几年缓不过气来，同时，同床异梦干不起来事业。前期没有实力，可以贴牌，但是贴牌绝不是长远之策，行情不好你是爷，行情好了打官司。其三，建立一支稳定的团队。生产、研发、销售、服务以及日常管理都需要有一支稳定的队伍。稳定的团队是降低人力成本的最佳途径之一。高端人才，谁都想要，聘请一个中国农科院的专家，他讲课农民未必听得懂。谁都想招聘中国农业大学的毕业生，但是中小企业一般都留不住。植保站、农技站的退休人员是稀缺资源，数量有限。因此，作为区域性的小型生产企业，能在本地招聘一批“明白人”是首选，不要怕人家起点低，他们脚踏实地，比大学生讲课更通俗。同时，都是本地人，做起事来可能更负责任。其四，主攻一两种作物，找准一个营养缺口。测土配方的目的就是让种田大户用上适合自己土地和作物的肥料。不同地块与作物、不同年景，施肥方式都有差异，因此找准营养缺口是前提。大企业的配方面向全国，一方面不灵活，另外也不精准，考虑到中微量元素和当地的种植习惯，大企业的配方也不可能精准。当前，谁找准了某个地块某个作物营养元素的缺口，谁就找到了健康发展和长足发展的活路。
有一种成功叫做再造
肥料行业以产品为中心时代即将过去，“为农户解决问题”的服务价值会逐步提升，洞察到这一点的中小企业，可以收缩市场。趁行情不好时练兵，锻炼队伍、总结模式，行情好时，定会崛起。
放眼全国肥料市场，大市场强品牌，小市场无品牌。几年之内，肥料行业大的生产格局已定，再出一个金正大或史丹利的可能性已经不大，但可能还会涌现一批强势的区域品牌。尽早收心、收缩市场，打造强势的区域品牌，或许是一条科学的、符合市场规律的道路。
首先，建议老板们算一笔账。1个业务员1年的费用是多高？他为你创造了多少净利润？他让你操了多少心？笔者见到的大多情况是，两三个业务员跑1个省、开1辆车、用1天拜访1个县级代理商，1年下来，大部分客户1年见2次面。1个代理商1年才见业务员2次，代理商可能把你的产品当做重点吗？同时，你的业务员累不累，一天到头都在路上，一年见老婆孩子几次面，家庭能幸福吗？业务员不幸福，能好好干吗？车子一年恨不得跑8万公里，油费多少，你心疼吗？业务员是不是真的安心在下边跑？是不是吃里扒外帮别人卖货了？这样的企业人才流动性大才正常，否则就不正常。
其次，不要天天把品牌挂在嘴上。一些企业老板一开会张嘴闭嘴就是品牌，你在一个县里一年卖不了200吨肥料，你有什么资格谈品牌？肥料不是奢侈品，没有销量、没有市场份额、没有产品密度，谈品牌都是枉然。靠什么提高销量、提高市场份额、提高产品密度？没有收缩市场，这几点你都做不到。差异化也是如此，只有稳固区域网络才能让差异化产品推开，否则都是徒劳。
还有，市场不是简单的加法。同样是卖1万吨肥料，你愿意卖在一个省，还是一个县？肯定是一个县，1万吨在县里肯定是王者，有这样的影响力可能都被选为县人大代表了。1万吨肥料放到一个省里，一个县里平均百十吨，毛毛雨都算不上，没有人会认识你。即使用你产品的农民，不看肥料袋都想不起来你叫什么。事实证明，1万吨肥料卖到一个县里能让你更省心，工商局可能都不敢查你，但是卖到一个省里多少个工商局找你，大家心里都明白。收缩市场，各项成本都是降低的，同样是50万广告费，放到省里与放到县里的效果可想而知。市场不是简单的加法，贪多必定嚼不烂。
收缩市场不是记者胡乱臆断，根据西方国家的经验，度过产品过剩经济危机的出路，主要有两条，一是收缩市场，二是细分市场。在当前的背景下，大部分企业没有做好第一条，就跨入第二条。
根据我国复杂的农业发展背景，记者感到，肥料行业以产品为中心时代即将过去，“为农户解决问题”的服务价值会逐步提升，洞察到这一点的中小企业，可以收缩市场。趁行情不好时练兵，锻炼队伍、总结模式，行情好时，定会崛起。要相信企业是可以再造的。市场是一个奇妙的棋局，一子落地，满盘皆活。
