作为农资产业下游的农资流通行业，在市场化的大环境中，其崛起之势越来越明显。在农资产业大整合的过程中，农资流通的整合一浪高过一浪，一批大企业在整合浪潮中迅速成长。有专家在评述农资流通大整合时，用了颇为大气磅礴的四个字：百川归海！

　　流通整合先行者

　　一批觉醒早的企业首先感受到了农资流通大整合的潮汐，于是，他们成为农资流通整合的先行者，事实证明，先行一步才能把握住在市场中的先机和主动。

　　1998年，化肥流通体制改革打破了计划经济时期国家统购统销化肥的传统模式，形成了以供销社、生产企业和农业“三站”为主的三条农资销售主渠道。9年时间，中国化肥流通领域改天换地，以供销社农资企业为龙头的各种形式、各种体制的农资流通企业悄然崛起，农资流通行业显现出巨大的活力和生机，行业多渠道竞争的格局已经形成。当大大小小的农资流通企业遍地开花的时候，行业发展的问题也逐渐暴露，假冒伪劣、无序竞争、垄断排挤等现象扯住了农资流通行业健康发展的双脚。何去何从？有专家明确提出，农资流通要加快前进步伐，只有一条路，就是整合。

　　浙江农资集团就是农资流通整合的先行者之一，董事长郑军就是这场整合的设计师和见证者。浙江农资的产业整合启动于1999年，经过几年的探索，企业在跨区域农资连锁、参股农资生产以及资本战略投资等方面都取得了长足发展，从而使企业整合成为企业发展的加速器。郑军说，每一个行业都面临着大整合，农资行业本身就落后于其它产业，如果再不整合，整个行业就会陷入更大的被动；如果继续等待，结果将是更落后，甚至消亡。

　　郑军认为，浙江农资在整合过程中还是占据了一些“天时地利”，供销社系统自身丰富的资源，以及政府、银行等相关部门的支持，还有外资企业没有大量进入，竞争对手尚没有强大起来，这些都是浙江农资整合的有利条件。郑军表示，在有利条件面前，最重要的还是抓住时机，行动起来。

　　庆丰农资集团总经理曹精全最大的收获是，在整合的过程中，他将一批“游击队”变成了正规军，“庆丰集团在企业整合的过程中改造了一批农资经销商。”曹精全这样说。庆丰集团旗下现有十家子公司，而且在东三省每个省建起一个复合肥厂，三个复合肥厂成为庆丰掌控东三省的战略基地。在庆丰的整合过程中，地域特色非常明显。

　　浩伦农业科技集团在农资流通行业的悄然崛起吸引了业内大量目光，其潮水般的整合之所以引起广泛关注，关键的一点是其身上的民营标签。作为农资流通的新生力量，浩伦更能解释什么是真正的市场经济，用其总裁吴少宁的话说，浩伦的成长来之不易。从农药生产起家，浩伦运用资本之手，在农资流通市场打拼出一片广阔疆域，目前，浩伦的控股子公司遍布全国十多个省，公司总数突破40多家。

　　农资流通整合涌现出一批先行者，这些企业家的先知先觉，让农资流通紧随农资生产展开一场整个农资产业的大整合。

　　百川归海，各有其道

　　农资流通的整合势如百川归海，小溪汇成河流，河流奔向大海，每一条河流都各有其道。已经成功整合的流通企业，并没有走同一条路。专家认为，从实际出发突出特色才能避免大整合成为一场行业内的“圈地运动”，才能推动整合更加科学，更加和谐。

　　浙江农资的整合成功关键在于其多元化的成功，然后他们“用非农资行业的钱来加大在农资行业的扩展整合”，在这个企业里边也可以叫做“以商补农”。在农资整合中，他们实现了商品经营、生产经营、资本经营三力结合。

　　浙农收购杭州新光塑料厂，并投资1亿多元进行技改，从而成为浙江省内农膜主要生产企业和食品膜的主要供应商；通过与日本石原产业合作，成立了中国最早的农药经营合资企业，成为石原产业在中国的农药全权经销商和农药生产原料供应商，提高了公司农药经营能力；通过与中海化学公司合作，共同发起在香港上市，从而以股东身份得到浙江、江西、广西三省区的几十万吨化肥分销权，增加了企业竞争力；通过投资河南骏化、灵谷化工等生产企业，取得了河南、江苏、安徽、浙江等省经营权，巩固了区域领先地位。浙农用实实在在的投资取得了他们在资源方面的话语权。