能在农资行业得到关注的企业，要么有着传统的行业与区域运作经验、要么占有生产资源优势、要么有着海外上市的资本实力，而浩伦农科集团似乎没有什么可以依靠的资源，但浩伦不仅仅在农资界占住了脚，更重要是浩伦开拓了农资产业新的“蓝海”空间，这才是真正值得我们研究与回味的。

　　（本刊记者 张弛）尽管农资行业一直没有形成垄断性的寡头经济，但对于在2001年才进入农资行业的浩伦来说，规避残酷的“红海”竞争，寻找“蓝海”市场是非常明智之举。

　　浩伦蓝海战略之一：重定市场边界

　　蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。根据这一原则浩伦管理层要成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。浩伦发现企业不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们开始把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，浩伦才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

　　浩伦管理层在仔细调研中国农资产业后认为：由于历史的原因使得中国农资流通企业区域性很强，大区域农资公司一般采取代理大品牌、淡储旺销的做法，分销能力增长幅度不大；生产和外贸企业产品单一，而且是“管道”销售模式，一般只限于销售自己的产品。两者合作方式基本还是单纯的供销关系，相对独立，也相对封闭。尽管也有具备资深行业背景或海外上市资本实力的企业。可以直接调控国内化肥产品供给总量，有的大型企业还建立了一体化产业链条，并向下游扩张，但受体制与营销模式的限制，使得中国农资产业没有一统天下企业，更准确地说，还没有一份能左右整个国内农资市场的企业版图存在。

　　浩伦作为一个海外上市公司从战略上考虑，需要建立大流通的平台，而一个全国性的市场对于浩伦来说，意味着削减了农资产品的淡旺季差别，提高了资金周转率，同时浩伦资本运做的经验、开放的平台模式也正是农资行业所欠缺的。

　　由于浩伦重新制定发展边界，摆脱了传统农资流通企业的坐商模板。浩伦将自己的发展战略设定为通过资本、理念与区域流通大商建立了分销的物流平台，与矿业企业建立资源平台，与生产企业建立了供资源销产品的产业链，构筑一个可复制的商业模式。（如图1）

　　行业给了浩伦一个小小的缝隙，浩伦也利用了这个机遇。

　　浩伦蓝海战略之二：扩大客户群体

　　任何企业都不希望在找到蓝海领域之后，发现自己只是置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就需要企业要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。企业提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。要想最大限度地扩大蓝海，企业就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。

　　传统的农资经营分为：资源、分销（批发）、终端（零售）三个层面。浩伦管理层研究发现：大商家的客户往往只停留在批发商层面，而批发商与终端之间的联系分散程度很高；农资上游生产企业，特别是具备实力的大型资源性集团以整合资源为主，分销商与零售商的层次并不泾渭分明，进入门槛也不高，整个农资行业新的经营模式并不多。对于当时作为一个区域级别的农资企业，浩伦以什么模式切入到农资行业是最大的课题。

　　浩伦管理层认为：这就要求企业关注的焦点是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。

　　按照距离当时浩伦的远近程度，浩伦可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图2所示，第一层距离浩伦最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地与浩伦合作；如果有选择的话，他们会转向其他企业。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其合作的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求；第二层是拒绝浩伦产品和服务的企业。他们也曾将浩伦产品作为一种备选方案，但却最终没有选择；第三层距离浩伦最为遥远，他们从来就没有想过要与浩伦往来。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，浩伦就能知道如何将他们带入浩伦创建的市场中去。

　　为此，浩伦根据自身的优势，把简单的商业往来转变成战略合作关系把非客户转化成客户。资本的运做方式是浩伦的最擅长的优势，他们通过业务和资本稳定上游资源企业，通过整合与自建稳定住下游终端，通过参控股、联合成立销售公司以合资经营等手段，使浩伦完全通过商业化的操作进入了国内农资分销体系之中，构建出流通企业与上游资源生产型企业合作的更符合市场规律。在2005年，浩伦与湖北宜化、云南红磷、西洋集团等12家生产企业签订了战略合作协议，这一举动是浩伦集团战略供应商管理的有一个集中行动，开辟了中国农资界厂商大规模合作的里程碑，同时也是现代商业领域中集团采购、战略合作等先进理念在中国农资流通领域的新探索，当年和这些企业的合作销售超过10亿元。

　　同年，浩伦与战略供应商捆绑合作，共同发扬流通网络、信息、资金和物流的合作优势，双方共同在福建、云南、湖南、山东等地烟草系统大型招标活动中一举中标化肥逾10万吨，金额逾2亿元。同时浩伦建立了拥有独立品牌的自建公司。有了自建的核心团队，浩伦在10个省份建立了统购分销体系，有了属于自己的物流和网点，也让浩伦站稳了脚跟。

　　以浩伦与兴鲁合作为案例，2005年，潍坊兴鲁农资有限公司与浩伦集团合资成立山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司。从浩伦集团的角度来看，他们因合作而拥有了一个稳定完善的区域农资营销网络，并将这个网络纳入了浩伦集团的全国农资营销版图。从独占一方市场自主决策、自主经营，到与一家面向全国市场的农资集团合作，兴鲁的确经过了深思熟虑的。从兴鲁的角度来看，他们因与拥有国际化、资金、资源、渠道、管理、信息等优势的全国知名地农资集团合作，使企业获得了更大地经营平台，为企业在本区域内继续发展壮大创造了条件。合作双方都提出了一系列需要克服与沟通的问题，但他们拥有共同的企业发展和经营理念，他们也认同企业必须在规范的经营管理模式下才能有所发展。

　　新企业最令人关注的是在供应链管理和渠道管理上的运作。浩伦兴鲁先后与中阿化肥有限公司、宁夏化工厂、天野集团、西洋特化肥厂等十几家大型化肥生产企业建立了地区总经销、总代理业务，在浩伦集团的平台吸引下成功的和晋开集团、开元集团进行了深度的战略合作。目前浩伦兴鲁拥有县级网点70个，镇级网点606个，村级网点474个，并在本年度顺利成为国家“万村千乡”市场工程的试点单位。

　　浩伦蓝海战略之三：遵循合理的战略顺序

　　当浩伦建立了属于自己的运营体系后，接下来的挑战便是如何在蓝海市场中构建一个强健的商业模式来确保持续盈利，并减少商业模式的风险。

　　按照蓝海战略原则 正确的战略顺序 如图3所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。

　　在图中，起点是购买者效用。浩伦需要考虑的是其提供的服务为消费者或合作者提供了特别的效用吗？产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买或合作？接下来的第二步中，浩伦并不想仅仅依靠价格来创造需求。关键问题是：如何通过合理的定价和合作方式来吸引目标客户。 前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。

　　要确保利润就引出了第三个因素：成本。浩伦希望能以目标成本来提供服务并获得一个稳健的利润空间。对企业商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它既能为浩伦获得了价值创新，也为购买或合作者带来了价值的提升。最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。分销商或合伙人可能会因为各自的利益而抵制浩伦理念的实施，只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。

　　为此，浩伦设计了一套“浩伦价值链”。 浩伦的管理层认为：农资产品的价值链有别于其他工业产品价值链的地方在于，它有一部分或多个部分存在于农村市场中，这势必会带来运输、服务、推广等一系列的问题。对于这样一个立足于全国市场的农资企业来说，浩伦的总部、一部分生产企业、一些销售环节和外贸环节又都存在于城市之中。那么只有在环节衔接上下工夫。浩伦在规模化扩张的过程中，注重价值链各环节的相互渗透，以实现内部资源的优化配置和价值最大化。（如表1）

　　浩伦蓝海战略之四：跨越资源障碍

　　图4展示了浩伦实行蓝海战略取得利润的模式。首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，浩伦有二个主要方法可以采用：一个是生产与成本创新，另一个是合作。如果浩伦在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，企业就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。当然，即使目标成本能够得到满足，定价创新依然还可采取。当浩伦的产品与服务能够成功地显示了商业模式运营所产生的利润，则浩伦接下来就可采取蓝海战略中的最后一个步骤。 建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本之上的商业模式导致了价格创新。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、企业和社会各方共赢的基础上的。在市场中发挥作用，并为其股东创造经济与社会效益。

　　做为有海外上市背景的浩伦，在国内农资行业并没有多少资源可以依靠，如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？在蓝海战略中，当缺少资源时，要把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。领导人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是：热点、冷点和互通有无。

　　浩伦在运做中常能发现他们能够完全打破资源障碍。因为每一个组织一般都有很多的热点和冷点，要学会好好利用当前的资源，哪些行动消耗很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是用很少的资源创造了最大的绩效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同时追求和实现。

　　浩伦管理层认识到，和供应商互通有无是浩伦蓝海的第一个热点。资源企业在国际国内一派强势，涨价声声，国内生产、流通企业都在思考该与上下游怎么深度合作，作为最下游的农资流通企业浩伦考虑最多的是该如何和供应商保持合作，一起在市场中获取利润。

　　对于农资流通企业，商品采购中的集中采购和交易价格成为双方关注的焦点。在全球范围而言，作为流通企业，浩伦发现领先的企业已经从集中采购和最优价格法两项传统方法只占成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进、产品定制、信息系统的共享、物流合作、资本及更深的战略合作，但正是这个51％让这些企业在行业中领先。无论怎样，在农资行业也将如此，新的战略供应商关系已成为趋势，在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。

　　与县级批发商互通有无是浩伦蓝海的第二个热点。一直以来，浩伦在农资行业里是靠大手笔资本运作扩张企业的典范。业内同行随时可以观察到的是他们不断地与一家又一家的县（市）级、地区级甚至省级农资公司合作的举措。以江苏大丰浩伦农资超市有限公司这个县（市）级农资销售公司为案例。

　　江苏大丰浩伦农资超市有限公司将自己定位为县（市）级批发公司。生产企业对大丰的要求是把产品铺下去，保证稳定的销售量；而零售商对大丰的要求是能批到适销对路的产品，还要价格合理服务到位。他们还提出了三条选择产品的原则，（见表3）

　　可以看出，为了尽可能扩大蓝海领域，浩伦在制定发展战略时，已经跨越现有需求，放眼非客户群体，考虑在现有客户中寻找差异化的需求，整合国内农资市场机会，通过创造双赢，带来持续的利润增长。（文中图表此处省略，详见当期杂志）