对农资经销商的管理在农资企业里一直存在着不同的版本，经销商管理好与否？能否跟上企业发展和市场进展则是农资产品能否成为市场主导产品的关键环节。而要管理好农资经销商就必须了解他们，能够帮助他们找到出路的企业才会成为经销商拥护和追捧的对象。下面是笔者从厂家的角度给经销商指出的十大出路，希望能够给各位商家朋友以更好的借鉴：

　　一、成为区域总经销商

　　做得好的经销商成为区域总经销商的可能性往往很大，就算你不去主动向厂家靠拢，厂家也会通过自己的了解主动找上你。但也并非每个农资经销商都可以做到区域总经销商，我这里给大家比较好的建议就是成为所在市场上成熟产品企业的总经销商是最佳选择。为什么这么说？成熟产品的企业在市场上的影响力很大，只要是他们推出的新产品，市场上的消费者和批零网点接货、消费的障碍会小很多，成功的几率自然更大。而经销商成为这些企业在自己所在市场上的总经销商就会减低自己的创业风险，成功的保障系数大很多。

　　无论怎么说，经销商成为区域总经销商都是一个乌鸦变凤凰的锐变过程，经销商要在具备这样的素质和心理准备后再去进行锐变。千万不要去为了做区域总经销商而做总经销商，成为某些不良企业设套圈钱的“牺牲品”，这样的案例我们也见得多了。

　　二、明晰自身定位，向专业化的经销商发展

　　就好象“不是每一个好士兵都能够成为将军”一样，成为区域总经销商的梦想和愿望也不是每个经销商都能够实现的，这个时候就要冷静分析自己的现状，要明晰自身定位，向专业化的经销商发展。专业化的经销商发展得好甚至比你成为某一单个品牌的总经销商还要活得滋润，所赚取的利润和赢得的人气都要强！

　　笔者认识的一个经销商，已经是笔者所在市场连续第５个年头的优秀经销商了，当然也是其他一些品牌的优秀经销商，包括其经营我们的产品，也是我们的优秀经销商。也曾经有很多品牌去找过他，希望其站出来做那些品牌的区域总经销商，但他每次都婉言谢绝。他就非常清楚自身的定位，在朝专业化的经销商发展。

　　三、独霸一方，区域为王

　　经销商成为所在市场某个区域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一个经销商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。了解整个你所负责区域的批零商行情，给他们所做的服务是否得到他们的首肯等都是检验你是否是区域王者的标准。

　　也只有成为区域市场的霸主，那些有影响力的品牌想在你这个市场设分销时才没办法绕开你，你得到的好处自然就更多。

　　四、找准好品牌、找对上游经销商

　　有些经销商什么样的品牌都接，什么样的上游总经销商都想合作，结果是把自己的影响力越做越微弱，最后成为那些大品牌遗弃的对象。

　　品牌找对了，你的影响力才会持续保持，业务的拓展才会没有绊脚石；而找对上游经销商则可降低自身风险，避免货物滞销无法退货所造成的损失。有些总经销商在设置经销商时为了能够尽快让他们打款，常常承诺一些自身无法做到的事，当产品滞销退出市场，往往自己仓库存了一大堆的货无法处理，他哪里还管得上经销商的死活。因此，经销商在接产品、签定分销协议时就要擦亮眼睛，不要被那些虚妄的花言巧语所迷惑，避免中招。

　　五、横向合作，互相渗透

　　这是对市场上那些共同战斗的经销商所说的话。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。

　　一个市场上的经销商资源是有限的，每个经销商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品其成功的几率肯定要强过某一两个经销商发力所发出的威力。

　　我们在推广某品牌产品时，在选定市场的经销商后，每次活动开展时都会召集这些经销商开动员会，目的就是要求他们活动开展的这一阶段内，所有的经销商都要集中精力在该活动的开展上，以谋求市场的联动，创造一种强烈的市场氛围，让市场上的每一个批零网点都感觉到这段时间某品牌在做推广活动，消费者受此感染，消费的出货情况也会加快，以此为带动，批零网点的出货速度也会加快，其接货的信心增强，活动也就取得了成功，这就是联合、合作所带来的好处。

　　互相渗透还有一层意思就是不同经销商的上游厂家并非统一，但经销商本身可以是一个联盟体，形成你中有我，我中有你的格局。

　　六、建立自己的业务团队

　　大家稍加留心就会发现，那些做得好的经销商都有自己的业务团队，而那些没有业务团队的经销商最多就是一个出货速度较快的零售网点，在区域市场的影响力是非常有限的。

　　构建了自己的业务团队你的区域服务才能真正到位，也才有机会成为区域总经销商，独霸一方才能由梦想变成现实。许多经销商总认为请人要付工资，恨不得所有的事都自己一个人做了才好，就没有想到所请的人是需要给自己创造价值的。

　　我经常给经销商打一个最朴实的比方：如果我们请一个员工需要花费一万元每年的代价，而这个员工每年给我们赚了一万一千元的纯利润，那么除掉薪水，这一年我们从这位员工身上还是赚了一千元的纯利润。而许多经销商就是对这一千元纯利润视而不见，不想要这个钱。

　　有自己业务团队的经销商因为要管理好团队，借此就会提高自己的经营管理水平，给自己带来一些意想不到的收获。

　　七、确立发展目标，忌讳得过且过

　　真正有发展目标、有发展规划的经销商其成长的速度是相当快的。一个立志两年内成为区域市场霸主的经销商和一个两年内希望多赚５万元利润的经销商在两年后的结局是有本质区别的。很多经销商多年后为什么没有得到发展？不是因为他没有赚到钱，而是他赚到的那些钱与那些得到长足发展的经销商相比太微不足道了。

　　诚然，经销商目标的确定要符合自身的实际，定得过高的目标如果不能实现反而会打击自身的积极性，从而对目标产生怀疑。因此，我的建议是，对经销商来说，目标的制定以自己够得着为标准，最好是一年一个目标，要让自己看到目标实现后的成就感。譬如说，作为经销商，今年我的目标是成为某品牌在该市场的年度优秀经销商，那么，我整个年度关注的重点就是该品牌，我所有的人力、物力资源就要向该品牌倾斜，只有这样，你目标达成的可能性才会变得实实在在。

　　八、配合厂家、上游经销商的相关工作，尤其是活动执行能力

　　　　我们有些经销商虽然与厂家签定了分销合同，但并没有把这个合同当回事，而是想抓住这个合同伺机寻求大环境的发展自己跟在后面“捡死鱼”，想不劳而获。于是配合厂家、上游经销商的工作在他那里成了一句空话。对这样的经销商，厂家心里自然是有数的，你不配合，他自然会去找那些愿意配合自己工作的经销商加以重点扶持和支持，等到你看到市场形势一遍大好，主动靠拢的时候，他早已把你排除在名单之外了，吃亏的还是你自己。

　　看准的事，已经签了合同就要放手一搏，你努力了、配合了，哪怕你的市场没有别人好，厂家看在眼里也会对你另眼相看，不会让你吃亏。因此，配合厂家和上游经销商的工作是我们经销商的份内事。对于厂家推出的活动，做为经销商尽心尽力去执行的话，收获的不仅仅是多赚取点利润，厂家要树标杆的时候可能就会想到你，而标杆经销商所得到的利益回报我不说你也很清楚。

　　九、构建属于自己的铁杆网络

　　厂家需要铁杆网络，上游经销商也需要你这样的铁杆经销商网络，那么你自己也需要构建属于自己的铁杆区域“终端”网络。做得好的经销商能够做到在自己的铁杆网络中树立自己的绝对权威，而且这种优势相比上游经销商和厂家要表现得相当明显。这是经销商赖以吃饭的资本，也是自己为什么能够在区域市场混下去的资本！

　　铁杆网络的构建需要抓重点，也不是要求经销商对所辖区域的批零网点和用户全部打造成自己的铁杆，毕竟精力有限，实力有限，但某些形象点和影响力较大的点还是要牢牢抓在自己手中的，否则就失去了谈判的筹码和话语权。

　　十、遵守市场游戏规则

　　有些经销商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，譬如喜欢去倒货、喜欢跨区域销售、喜欢降价以博取返利等等。表面上看，你得到了一时的实惠，但这种实惠可真的只是一时的，我就还没看到哪个经销商是靠倒货成为赢家的。而你一旦上了厂家的黑名单，他重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打！

　　经销商到目前为止仍然是市场上比较受农资厂家欢迎的一个群体，我们了解清楚了自身，明确了自己的发展方向，我们与厂家的合作、与上游经销商的合作才会如鱼得水，赚钱的目标实现起来才会轻松。也希望本文的发表能够给到那些处于市场迷途的农资经销商带来一些启示，找到自己发展的坐标。