目前农药买方市场已在我国形成已经是不争的事实，产品过剩，同质化非常严重，市场营销成为企业各项工作的重中之重。在激烈的市场竞争中，制定切实可行的市场营销策略，已成为小型农化企业面临的首要问题。对于综合实力有限的小型农化企业来说，营销战略的选择事关生死存亡。小型农化企业的抗风险能力差，一着不慎，元气大伤，甚至满盘皆输。现代社会是竞争的社会，现代企业经营是竞争环境下的经营。竞争态势和格局，制约着小型农化企业营销战略选择和实施的有效性。多年的经验和研究告诉我们，在所有可供选择的营销战略中，小型农化企业可以从以下几个方面进行认真考量：
　　一、自我创新，确定发展战略

　　在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。小型农化企业企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在战略上巧妙地采取“避其锋芒”、“借用外力”、“联手整合”，在营销策略上做到突破创新。

　　1. 避其锋芒——是指小型农化企业在弱小阶段要避免和大企业发生正面冲突，即避免生产和大企业拳头产品雷同的产品，避开大企业的强势市场大本营，避开大企业传统的分销渠道，避开使用大企业惯使的促销手段。否则，采用和大企业相同的营销策略，不仅会因为竭力与之拼抢市场而得不偿失，还会由于总是生存在它的巨大压力下而难以得到充分发展。

　　2. 借用外力——是指小型农化企业应充分利用外来的资源发展自己。小型农化企业的开发研究能力、市场销售网络、人财物力均有限。大企业所拥有的良好商誉和强势品牌，宽广快速的营销网络，充裕的资金和先进的管理技术，小型农化企业都可以借鉴。总之，中小农化企业要具有整合资源的良好能力，借助大企业培育出来的市场需求，以及大企业先进的理念，不断改善自我，借大企业之优势，一切都为我所用。

　　3. 联手整合——一只筷子很容易折断，但是十双筷子捆在一起要折断就非常困难。联手整合是指小型农化企业之间自身的联合与支撑。在没有外援的情况下，小型农化企业之间相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越来越宽广。小型农化企业由于资源相对贫乏，故应学会利用横向优势资源，在重视发挥自身特长和优势的同时，主动与相关企业构建紧密的分工协作关系，通过虚拟经营的模式，最大限度地利用外部资源，并把它经营好，达到双赢目的。市场竞争永无休止，小型农化企业最忌讳故步自封，闭门造车，要学会联合外部力量，整合各种资源为我所用，为企业发展注入生机和活力。

二、发挥小型农化企业自身优势，科学合理选择营销策略

　　面对瞬息万变的市场，围绕“避”、“借”、“联”的战略，小型农化企业要在全面分析自我，避其不足，充分发挥自身优势特长，采用全新的营销战略模式，采取避实击虚策略，避开激烈竞争市场，转向新兴市场，开拓市场新领域。

　　1. “见缝插针”策略　现在国内农化市场虽然竞争激烈，但是同时也蕴藏着巨大的商机，我国地域广阔，各地都有不同的种植结构，用药习惯和用药水平，因此会有许多的细分市场，在众多的细分市场中，有许多是大型农化企业无法顾及的，这就为小型农化企业进入市场提供了契机，即所谓市场缝隙。小型农化企业在势力壮大之前，可避实就虚，首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。充分利用大企业培育出来的市场需求，快速抢占部分市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己势力增强、时机成熟之后，再和大企业一争高低。同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，企业之间实力不均，竞争是相当残酷的。小型农化企业由于自身的局限性，肯定难以与大企业相抗衡，从某种程度上讲，小型农化企业是在大型企业的巨大压力下生存，是在大企业的夹缝中成长，时时有被碾碎的危险。因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的空隙“见缝插针”，乘“隙”而进，培养自己的产品优势和营销市场。如果在市场竞争中无意与大企业碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，小型农化企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大企业包围里找到生存发展的空间。

　　2. “集中优势兵力”策略　任何企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而小型农化企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大企业，形不成成本领先战略、产品判别战略所要求的经营优势。所以，明智的小型农化企业要善于使用“并兵相敌”的原则，运用集中优势兵力策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之，在形成相对竞争优势之后，要乘势而行，使企业在该目标区域内形成鼎立之态，形成核心竞争力。

　　3. “甘当配角”策略　小型农化企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的主角和明星。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，加上农化企业生产的季节性很强，有许多非核心的业务是大企业无法顾及或者说是无力完成的。小型农化企业可以通过为它们分担配套业务来分得一杯羹，先为大企业打工，甘当配角，以争取发展自己的机会。小型农化企业为大企业配套发展，既是社会发展专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。比如，小型农化企业由于市场推广和营销力量的薄弱，常常会造成销量不稳定单不足的现象，机器设备开工率不足，如果能够为大企业做一些分装和剂型加工等非核心业务，就可以为企业增加一部分收入来源。

　　4. “借船出海”策略　小型农化企业由于自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的先天不足，所以“借船出海”不失为一个可行的市场营销策略。大企业经过多年的发展、积累，形成了自己强有力的产品优势及营销优势。小型农化企业可通过一定形式的动作，借为己用。特别在目前形势下，部分国有大企业由于多种原因运行不畅，但其拥有良好的信誉和有效的营销网络，如果能分享其现有的优势营销资源，将对小型农化企业的发展产生巨大的推动作用。同时，小型农化企业还可借助自身某一方面的优势与强手合作，一方面依托大企业建立并逐步发展起来，尔后如有机会再与外方合资成立合资企业。它既吸取了原来企业的精华，又接受了外来的先进理念，使企业在市场运行中生机勃勃。

　　5. “虚拟营销”策略　小型农化企业与大型农化企业相比，企业的资源相对缺乏。所以，小型农化企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键、最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。小型农化企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的研发设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业生产。我国目前的有些化工研究机构成立的实体的发展便是“虚拟营销”成功典范。他们将自己研发的产品委托工厂生产然后再委托专业的营销公司销售，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

　　6. “共生多赢”策略　走集团化道路，单个小型农化企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的小型农化企业命运共同体是坚不可摧的。共生多赢是“以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。我国现有农化企业2000多家，大部分是小型农化企业，生产的农药成分也就是几百种，因此有许许多多的小型农化企业是在做同一件事情，如果这些同业竞争的小企业能够相互间进行联合，成立统一的营销中心形成一张庞大而灵敏的营销网络，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证。第二种方式是互补企业之间的联合。如果生产原药的，剂型加工的小型农化企业和化工科研机构以及营销公司进行纵向联合，在不增加运营成本的前提下就可以自发组成一个综合实力很强的农化企业。当然在目前我国现有的市场经济初级阶段，这种建立在资本和资源基础上的联合还有许多现实困难，但是无论如何，这种大规模的企业整合是不以人的意志为转移的，长则3~5年，短则2~3年，我们将拭目以待。

徐江涛