面对小企业长年开展“游击战”或“地道战”的复合肥市场，人们深感市场上制订规则者不是大企业而是在后院加工的小作坊，它们似乎才是价格制订者。面对如此竞争环境，大企业自身的竞争优势究竟何在？

　　从06年开始，复合肥市场竞争开始加剧，市场格局变化莫测，“你好，我好，大家好”——厂家、经销商、零售终端全都挣钱的局面一去不复返了。

　　07年，竞争会更加激烈，复合肥市场开始摆脱生产时代、计划经济的影子，开始向营销导向、市场经济迈进，在这种大趋势下，复合肥市场的中坚力量——大型企业应该何去何从？应该如何根据企业资源打造自身竞争优势？笔者将通过本文，探求复合肥大型企业在疾速变化的市场转变过程中，如何应对并保持企业的可持续发展?

　　为什么大企业面对小企业的价格战，束手无策？

　　在貌似属于资源行业的复合肥市场上，有一个令人费解的现象是：大企业经常竞争不过小企业！在销售旺季，地方性小企业运用价格武器发起冲击，包括采用一些如恶性模仿以及钻政策空子等手段，常常令大企业的区域经理、营销总监头疼不已，无以应对。特别是在复合肥市场消费者不成熟，产品技术含量不高，经销商零售终端唯利是图，运输问题成为旺季销售瓶颈的市场状况下小企业能做到的，如灵活性、管理成本低等优势，在大企业并不具备。尽管大企业花费巨资做广告推广，但往往是其价值差异并不明显，倒是那重复数遍的“就是好”的广告让消费者产生不信任甚至厌恶感。再看看复合肥市场上的生产结构，不难发现，大企业和中小企业之间很少分工合作，大多在生产同一种产品，小企业与大企业一起在终端产品上竞争。一句话，大企业往往难以与小企业区分开来。大企业因此难以发挥其优势，恶性的价格竞争如价格战往往就成为旺季决战市场的最终武器。结果是，小企业与大企业之间不是形成良性的在供应链层次上的合作，而是成为终端产品上的竞争伙伴。弱小的生产商很少被竞争淘汰或并购，而是与大企业展开顽强的“游击战”或“地道战”。市场上制订规则者不是大企业而是在后院加工的小作坊，它们似乎才是价格制订者。大企业面对的竞争环境十分恶劣，但问题是，大企业自身的竞争优势究竟何在？

　　其实，大企业与小企业往往不在价格上直接竞争，而是采取非价格竞争，即在品牌、广告、研发、产品服务差异化、渠道以及多元化经营等方面的竞争。

　　大企业首先要运用规模竞争优势。几乎在所有的行业都存在规模效应，即随着生产、销售规模的扩大，每件产品的平均成本会下降。结果规模大的企业比规模小的企业在产品成本上就具有比较优势。这个规模优势不仅仅表现在生产上，而且表现在研究开发上、营销上、行政管理制度建设上以及人力资源培训上。规模竞争优势能带来企业在规模经济和范围经济上的竞争优势，而将大量的中小企业置于劣势地位，使得中小企业不得不将其目标市场聚焦于限定的狭小领域，成为相对于大企业的市场补充者，或成为大企业的供应商而求生存。这样以避免与中小企业之间的正面竞争。

　　但是尽管大企业的规模优势能带来平均成本的降低，但在价格竞争上并不具备优势。因为，降价对于大企业占绝对优势的市场份额来说，带来的收入的减少是巨大的。因此，大企业与小企业并不经常在价格上直接竞争。它经常举起的是非价格竞争的武器，或者通过提高对手的竞争成本，以使得中小企业不得不弃战而逃。

　　所谓提高竞争对手的竞争成本就是上面所提到的，利用自己的规模优势，通过提升在设备与基础设施上的投入、研究开发、广告、渠道等方面的支出比例等措施，将对方置于劣势地位，或提高市场的进入门槛。

　　非价格竞争是大企业市场竞争的主要武器，也是它们以区别于中小厂商的核心战略。所谓非价格竞争主要是指企业在品牌、广告、研究开发、产品服务差异化、渠道以及多元化经营等方面的竞争。这些都是需要较高的资金投入、高的管理能力、高的人力资源以及组织制度来保证的，这显然是小企业所难以克服的竞争障碍。这个问题一经提出来，一定有不少大型复合肥企业站起来发表他们的看法：其实我们也在做这些努力，但为什么我们仍然难以与小企业区分开来？这个问题的答案就是“时间”！相对于刀下就能见到菜的价格策略，品牌、广告、研究开发、产品服务差异化、渠道以及多元化经营等方面的竞争需要企业长期不懈的坚持和积累才会发挥它的效用。

　　经销商是冤家还是亲家？

　　07年，众多复合肥大企业把工作的重点放到渠道的精细化操作和掌控上来，比如增加经销商数量、提升经销商素质、缩小经销商经销区域、吸引经销商“参股”，更有甚者，开始与大型经销商合资成立销售公司。但是这一切来自企业方面的“积极”手段都掩盖不了一个事实——那就是越来越多的经销商开始积极谋划、推出自己品牌的复合肥产品！

　　昔日的“战友”正在开始变成自己的“敌人”，众多大型复合肥厂家眼睁睁看着这些自己培养起来的经销商把枪口对准自己，甚至经销商拿着自己的品牌到大企业贴牌生产，把原属于企业的一大块利润空间拿走，大企业到最后只是赚了个“搬运费”。造成这一现象的根本原因就是当前中国复合肥市场技术门槛不高，产品异质化不高！当然，大企业在经销商管理方面，过分依赖“物质”激励也是一个关键性因素！

　　厂家与经销商，既是矛盾的统一体，又是利益的共同体。在整个市场营销过程中，冲突无时不有，博弈无处不在。但是二者的根本目的是一致的，即共同开拓市场，实现双赢。从某种意义上说，厂家与经销商不存在控制与被控制的问题。厂家控制了经销商，那么其实经销商已经不是原来意义上的经销商了，而是成为了厂家的营销机构。同样，经销商控制了厂家，那么厂家也不是原来意义上的厂家了，而是在该区域内成了经销商的生产车间。随着复合肥市场经济的发展，厂家和经销商都承担着不同的职能，谁也代替不了谁。所以我认为二者不存在控制与被控制，只是在不同的市场阶段存在谁主动谁被动的问题。

　　那么在现在的市场进程中，大企业如何在合作中占据主动地位呢？我觉得要做到以下三点：

　　第一，提高行业技术壁垒。大企业利用自己的规模化优势，加大复合肥产品技术的升级，目前大批企业纷纷上马高塔，以及寻求和国内外掌握先进技术的单位机构和厂家合作就代表和说明了这一问题。

　　第二，对经销商实施帮控。既帮助，又控制。在帮助中让他感觉我们厂家是极其重要而不可替代的，同时通过经销商分级管理，数据库管理了解和掌握经销商的终端资源。

　　第三，短、中、长利益复合驱动。既要让经销商看到短期利益，也要让经销商看到未来利益；既要让经销商看到产品本身的利益，也要让经销商看到产品以外的社会效益。

　　当然，我们实际要做的不会限于这三点，这需要我们在市场中不断打拼，不断磨合，不断总结。

　　农化服务是欺骗农民的“羊皮”还是未来农资营销的关键所在？

　　现在的厂家推出的“农化服务”基本都是带着明确的目的，那就是销售自己的产品！在我们对市场的走访中，发现很多经销商、厂家的区域市场成功的秘诀就是大规模的农化知识讲座配合产品销售。例如山西侯马某经销商一年间下乡进行农化知识讲座达2000余场，销售某品牌的BB肥达2万多吨！山东某地区经销商购置三套笔记本加投影仪，业务人员走到哪背到哪，也讲到哪，硬是在某大型复合肥生产厂家的眼皮底下，创造了DAP年销售1万多吨的销售业绩！河北某经销商另辟蹊径，以组建农民协会的形式开展农化知识普及工作，也取得了骄人成绩！河南某中型复合肥生产企业，在局部市场以县剧团为载体，下乡送戏送农化，在厂家云集的河南市场开创了自己的一片天地这样的例子还很多，但是却没有厂家大规模组建农化服务队伍去实施这些，哪怕带着功利性的农化服务，而是把大笔的钱投到从中央到县级的电视台。

　　我们有一句话：农民的问题，还要农民自己去解决！根据当前的市场状况，我们提出零售终端统一销售，把厂家的业务人员变成初级农化服务人员，以及充分挖掘和利用县级原有农化农技部门资源，把农化知识的普及工作真正实施下去，未来的市场主导权一定会在大企业手中！