1、云天化国际：“三北战略”
云天化国际先后在东北、华北、西北三地实施战略合作。东北：吉林云天化农业发展有限公司，吉林云天化百万吨粮食收储贸易项目是公司按“粮肥并举”发展战略实施的一个重点项目；华北：山东云天化国际化肥有限公司、河北云天化国际金农化肥有限公司，不仅延伸了双方的产业链，同时也让双方结成更加紧密的战略合作伙伴关系，共同开拓市场，提高双方抗市场风险应对能力；西北：青海云天化国际化肥有限公司，青海云天化的成立正是上连资源、下接市场的两者结合，公司所产高塔高氮复合肥可以遍布全国，与其他公司在产品结构上形成互补。
2、华农连锁：造新型农业产业生态圈
华农连锁紧紧抓住实施三要点：一、构建“一站式”购齐的农资连锁便利店，以特许连锁为主体，致力于在中国农资领域建立有华农连锁特色的连锁分销及零售商业模式。二、利用北大荒豆制品建设华农连锁城镇销售系统，首先在北京市场，通过超市突破，社区店为基础，饭店、市场做补充，然后拓展到其他区域市场。三、建设从田间到超市的华农城镇销售系统，铸造华农农业产业服务生态圈。
3、湖北宜化：投资西部
湖北宜化集团是中国石化行业最具影响力十大代表企业之一,在国内外都有研发和制造基地，重点发展化肥、化工、矿山开发、商贸和房地产五大支柱产业，拥有60多种产品。“十二五”期间，湖北宜化集团规划在新疆投资300多亿元，以转化准东五彩湾不粘煤为基础，按“煤电化一体化”的模式，建成产业园项目，五年内建设120万千瓦自备电厂、年产120万吨合成氨、200万吨尿素、180万吨电石、100万吨烧碱、120万吨PVC、200万吨兰碳装置，进一步确立集团在化工领域的龙头地位。
4、四川美丰：创造“美丰模式”
四川美丰制定了“规模、质量、国际化”的发展方针，力争在“肥”字上求发展，在“农”字上做文章，打造“百亿美丰，百年美丰”，创造自己的“美丰模式”。首先，公司营销工作下沉到销售终端，与基层经销商、农户亲密接触，广泛展开以“服务三农”为目的的农化科技下乡服务活动，为农民朋友传“经”送“宝”；其次，公司积极主动参与地区性国际农资展示活动；再次，为适应涉农企业新形势下的可持续发展，公司主动向全营销公司转型，用公司转型助推公司产品的转型推广，形成领导带头跑市场、大区和一线业务员努力跟进的良好局面。
5、天脊集团：利用资源优势，推进技术创新
天脊集团坚持“绿色、循环、低碳、特色”的发展理念，结合企业实际，准确把握机遇，以市场为导向，充分发挥优势，推进产业、产品结构调整和优化升级，加快培育新的经济增长点。目前，集团已率先解决了鲁奇气化煤气水处理难题，熟练掌握了适应山西煤种的大型煤气化技术集成，并使大型鲁奇煤气化技术全部实现国产化。在煤化工技术方面形成了自己的知识产权和自有技术，在国内乃至国际都处于领先地位。同时抓住硝酸磷肥这个特色产品、核心主业，加快三元复合肥项目的施工进度，尽快实现满足需求多元、多变的多样化产品结构。
6、瓮福集团：新“三大战略”
今年年初，瓮福集团提出新的“三大战略”，以实现发展的突破，即依靠人才、科技、管理三大支撑，实施信息化、国际化、金融化三大战略。信息化方面，在2009年公司就全面实施了ERP的调研，在今年进行了全面实施；国际化方面：一是市场国际化，把单一的进出口贸易上升为转口贸易，二是技术国际化，引进技术和经验，向国外企业提供相应的技术服务，三是资本国际化，是资本层面的跨国融资、投资安排；金融化方面，利用金融资本、产业资本与瓮福的实体经济进行有效结合，改善瓮福的生态环境。
7、贵州开磷：网络覆盖，保障供应
开磷集团依靠充足的原料供应和完善的网络采取以下销售方式：（1）驻点直销：在国内各省、市、县派驻销售经理，建设乡镇、村屯和种田大户级的销售网络。产品由工厂按计划，根据生产情况提前配置到代理商的仓库或工厂在当地的中心库。（2）区域代理式：选择区域内大型农资流通企业，定区域、定销售量，由代理开发下级代理，发展网络，企业监督服务。（3）地域销售式：这些磷铵企业所在地就是磷肥使用量大的地方，在地方上有稳定的份额。（4）原料销售：主动或被动地与上游厂家结成对子、联合品牌、共同开拓市场。（5）出口：国内计划量之外的产量用于出口。
8、浙江农资集团：注重企业文化
浙农这些年来的发展成就在很大程度上取决于企业文化的不断成熟，企业文化成为浙农发展壮大的重要根基。在全国农资行业里，浙农是第一个走向市场化的企业，也是第一家迈出本省、走向全国的省级农资企业；浙农也是第一家突破农资领域、在完全陌生的环境中开拓新的多元主业的企业。因此突破行业和地域限制，不断追求创新发展也是浙农文化的特色。
9、山东省农资公司：实现省县网络对接
县域公司实行统一采购、统一管理、统一核算、统一配送、统一标识的管理模式。经过省县网络对接以后，省公司的肥料可以直接到县级市场。一是净化了农资市场，使农民用上放心化肥，推行化肥直供，也节省了各级职能部门的市场监管成本；二是减少了经营环节，降低了农民生产成本。三是基层销售人员不再整天忙于经营，有时间和精力搞技术服务，可以做到为每个专业合作社、农产品基地、专业大户提供侧土配方服务和提供个性化的农资产品；四是零散的网络得到整合，供销社农资市场占有率明显提升。
10、双赢集团：实施差异化战略营销
双赢集团先后在重庆、四川、贵州、内蒙、甘肃等地建立了生产基地，成为跨区域、无行业限制的大型企业集团，形成了矿肥结合、酸肥结合的产业链。双赢集团不断进行经营理念和产品的创新，坚定不移地实施差异化竞争战略，双赢生态肥料是一种不同于传统化肥的全营养、高利用率的新型生态肥料，是经销商避开传统化肥产品恶性竞争，实现差异化经营的最佳选择。
11、安徽中盐红四方：网络化营销管理模式
红四方大力推进网络化营销管理模式，加强营销网络和渠道建设，在安徽省内市场逐步将经营网络的从县城延伸到乡镇，使营销网络下移，扩大了红四方复合肥的市场占有率。同时，结合商务部万村千乡市场工程建设，充分发挥自身品牌、农化技术以及服务上的优势，实施连锁经营，夯实网络基础，形成点、线、面相结合的营销网络渠道。省外市场，重点抓好山东、河南、东北及“两湖”市场，同时将经营网络覆盖到全国，根据全国各地农作物用肥时间和要求的不同，尽最大可能提高红四方肥料的市场份额，逐步形成了拥有健全的网络区域和品牌营销模式。
12、烟台众德集团：拓宽农业产业链，走“大企业，小工厂”之路
除了在原有业务基础上拉伸产业链之外，众德也在积极探索将BB肥企业和农户都能融入整个农业产业链中的模式，要为合作社成员统一技术服务、统一农资供应、统一种植标准、统一销售果品，走品牌建设道路。目前众德已经在沾化冬枣、栖霞苹果示范田、莱州和福山果业合作社进行一系列尝试。另外，众德集团在烟台、菏泽、吉林、桃村、德州五地设厂，实现就地生产就地供肥，既解决了大企业服务半径过大的问题，也弥补了小企业实力不足形成不了规模经济的缺陷又能更好地进行农化服务。
13、河南万庄：打造专业的农资物流平台
公司将原来交易市场模式成功转型为专业的农资物流模式，可以提供从下站、运输到仓储及配送到终端的全程服务，并且能承担运输及仓储中的一切损失。仓储信息化方面，万庄遍布全省重点农业县的仓储中心，使客户可以将产品直接存放在距离目标市场最近的仓库。意识到要打造“50公里物流圈4小时到达”的“农资配送高速公路”，最基本的是建设遍布全省的仓储体系，万庄农资物流在之前已经开始了配送中心的建设。同时，万庄农资物流将银行引入整个物流体系，将通过银行第三方管理的模式确保了交易的安全。
14、江西贵化：建立高素质营销能力的流动服务站
多年来贵化公司一直努力建设一支“营销﹢农化服务”的高素质的营销队伍，将10个营销分公司定位为“流动农化服务站”以来，配置了农化宣传车、土壤测试仪等装备。流动服务站简单地说，就是哪里需要，就出现在哪里，自开办以来，他们的服务辐射全国30个省、市、区。公司将100多名营销员培训成农化服务员，扩大了农化服务队伍，提高服务素质，并通过电话、网络、现场讲座指导等多种方式给农民提供农化服务。
15、江苏华昌：以人为本的人才战略
华昌一直致力于技术创新和发展循环经济，并取得了显著成绩，之所以能取得今天的成绩，“人才”起到至关重要的作用。为吸引优秀人才，首先，公司建立了新的薪酬体系，在华昌，好的技术工人工资比主任还高，公司在提出争创“八个第一”中，其中一条就是员工收入要第一。二是完善和深化绩效考评体系，最大限度地调动广大员工的积极性，华昌还专门设计了员工职业发展通道，让每一个员工都能将自己的职业发展和公司的发展联系起来。三是加大培训力度，提高员工整体素质。四是不断完善员工职务升降体系，营造优胜劣汰的公平竞争环境。在华昌眼中，企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争。
16、山东倍丰：集群式战术切入市场
山东“倍丰”要想在山东站住脚，必须根据山东区域特点，拓展出新的市场优势。因此，山东“倍丰”因地制宜地采取“集群式”战术切入市场，在临沭、青州、济宁分别设立了分公司，健全的网络，可以使‘倍丰’的国产钾肥辐射到山东市场的各个角落。在“先做规模，再做效益，立足长远发展。”的战略基础上精细化地确定了山东“倍丰”的大战略——抓服务、建网络、重客户。
17、浙江惠多利农资：建立健全农资流通平台
惠多利现阶段考虑的是在尝试新模式的同时如何组建一个成本最低、效率最高的可控渠道，如何在一个区域内使公司成本最低、销量最大、服务最好。作为流通企业，浙农的目标是搭建三个平台：首先是物流平台，要求成本最低，效率最高。第二个是技术平台，就是为三农提供完整的解决方案，这种需求随着农业产业化、土地集约化的到来越来越迫切。2010年公司对一线的业务员都进行了业务尤其是农化技术方面的培训，旨在使每一个业务员都能成为懂业务、懂农化技术的技术营销人才。第三个平台是综合服务平台，通过整合社会资源实现帮助农民施肥、除虫甚至申报项目。
18、河南财鑫实业：以纵深服务和横向合作赢得市场
在产品创新的同时，财鑫化工在销售上更注重农化服务，公司开通400和800服务热线，农化服务专家常年活跃在田间地头。财鑫化工在销售模式上主动横向联合，与农业只能部门合作，共同创建高产示范工程，并与河北福路特、河南金博士中叶联手推出农资联盟捆绑式推广策略。
19、中东集团：营造新概念“自助套餐”
在华东地区，中东集团的价格影响着整个市场的变化，可以说农业生产中需要什么肥料，中东就生产什么，打破了以往套餐的概念推行“自助餐”，品种应有尽有，让农民随意搭配。目前中东集团推行“规模化经营、区域化生产、细化化服务”，实行自助餐供应，要使农民降本增产，服务到点，节能减排，提高化肥利用率。在具体决策上要上下游连接，下游要做好自己的经营、生产、服务工作。在复合肥的规模、区域、品种和产品结构上要始终保持行业领先。
20、深圳芭田：科技和服务铸就芭田品牌
自2000年起，芭田就使用的ERP系统将企业生产、销售、物流、采购等环节管理，通过IT平台全部实现规范化和现代化、标准化。随着技术的更新换代，实现公司IT平台的“横向一体化”，每个部门、每个分支机构都实现统一管理；对经销商和零售商则实现了“纵向一体化”，所有的服务商和零售商都可以通过IT平台共享芭田信息资源。在市场上，芭田更是率先配备了直接服务于农民的科技下乡直通车，走在小镇中经常会看到印有“芭田——食物链营养专家”的车辆，奔向农民的田间地头，直接送去农民最需要的科学种田知识。
21、湖北祥云：发展靠“三大法宝”
祥云集团公司在发展过程中，坚持以技术创新、诚信经营和名牌战略作为企业发展的三大法宝。技术创新是祥云前进的不竭动力，坚持诚信经营是祥云生存的法则，施精品名牌战略是祥云的强企之道。祥云一直秉承为客户创造利益的理念，在合作上坚持“开心”,在服务上追求“热心”，在发展上推崇“同心”，在交往上注重“诚心”。不管遇到什么问题，祥云一直做到三个保证，即质量保证、重量保证、价格保证，不随意涨价、不撕毁合同、不损害客户的利益。在名牌创建上，祥云坚持以过硬的产品树立品牌，以高新技术发展名牌，以优秀服务唱响品牌。
22、中阿公司：网络细化，贴近终端
中阿公司营销工作将围绕农化服务标准化、广告促销针对化、销售工作系统化、渠道管理精细化、渠道利润合理化、合作关系合同化管理目标展开。农化服务标准化方面，通过农化服务网络建设树立基层工作理念，建立规范工作体系。广告促销针对化方面，广告投放方式向终端、向基层转移。广告促销于细分区域市场、细分种植作物。销售工作系统化方面，大田作物肥深度挖掘区域内蔬菜、瓜类、果类特色作物等细分市；经济作物肥精耕细作。渠道管理精细化方面，将进一步重心下移、贴近终端。渠道利润合理化方面，确定二级渠道的合理利润；对一级代理商不允许出现畸形的价格体系和整体加价空间。
23、金正大集团：汇聚资本，蓄势扩张
金正大将以上市为契机，汇聚资本、技术、人才、品牌的力量，充分发挥其优势，积极实施并购扩张战略，不断拓展海内外市场，以抢占全球肥料市场制高点。在营销服务方面，金正大借助政府的示范推广平台，通过采取多渠道并举和深度营销的策略，走出了一条崭新的缓控释肥推广之路。一方面公司通过“农化服务＋驻点营销”的形式帮助经销商开拓化肥尤其是缓控释肥市场；另一方面，通过开展驻点营销服务，实现由传统的“卖产品”向“卖服务”的转变。
阿波罗肥业集团将区域市场分为核心市场、辐射市场和外汇市场。为了集中优势资源，公司根据所在地理优势、物流优势等情况，把目标锁定在以郑州为中心，以五百公里为半径的核心区域市场。在核心市场，为了实现区域为王的目标，公司把重点放在区域市场、核心经销商、终端网络和客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡，继而辐射山西、陕西、河北、山东、安徽北部等中东部地区。同时，集团十分注重上游的供应链效率与下游的营销链效率协同，从而获得市场的核心优势。
25、黑龙江神农科技：兰西模式
集团公司以农资为切入点，通过参与产前、产中及产后的全过程农业生产。因以绥化市兰西县作为试点，因此成为兰西模式。神农集团要做的不只是简单的农产品加工，而是最终要建立以龙头企业为核心，以基地为载体，以农民为主体，以市场为导向的利益共享、风险共担的组织形式和经营机制，构建产供销一条龙、贸工农一体化、种养加工相结合的农民产业（产业工人）化、农村城镇化、农业现代化的新农村建设发展格局。
26、雷力集团：自建扁平化的连锁网络
雷力集团采用扁平化的连锁经营体系，即“总部—一级店—二级店—农民”的组织体系，打破了传统的“厂家→省级代理→地区代理→县级代理→乡镇经销→村级经销→农户”的组织体系。目前，已在全国29个省、市、自治区建立了“雷力绿色肥业连锁”一级店200多家、二级店4000多家，已在重点区域形成了连锁网络布局，正在向全国发展。此外，建立了河北、河南、湖北、两广、云南等多个京外运营中心，服务渠全面下沉。今年8月，又实施了“绿赢未来”雷力全方位绿色战略，希望能通过推广绿色植物营养套餐技术服务、树立零售终端绿色标杆、实施农资人绿色创富计划，达到打造绿色农业产业化链条。
27、江西开门子：布局全国，渗入流通
开门子复合肥已经在江西本土市场取得领头羊地位，公司又勾画了“复合肥布局全国，渗入流通”的新战略蓝图。开门子在江西景德镇、湖南湘乡、河南兰考的三个生产基地已经全部建成，河北固城生产基地正在建设，还在陕西、广西等地考察新基地，五年内复合肥产能将达250万吨。开门子还将依托全资子公司贵州双兴矿业的资源优势，开建磷铵生产基地。今年底，公司已与安徽临泉尿素签订合作协议，利用江西的复合肥网络优势，进军尿素流通。
28、浙江爱普：不仅卖肥，更是一种服务和态度
爱普不是只是想着怎么将产品推销给农民，更在考虑如何通过自己的产品让农民获得更好的收益。公司按照“沉到基层，服务农民，通过试验示范找到突破口”的思路，深入基层、钻大棚、跑果园，不放过任何一个和农民交流的机会，建立了若干诺普丰试验示范基地。爱普农科卖的不仅仅是肥料，更是一种服务和态度。给客户货真价实的产品，给客户全程跟踪的贴心服务。
29、烟台西瑞康：实现“工贸一体化，内外贸一体化”，实施人才战略
烟台西瑞康肥业有限公司的投产，为实现“工贸一体化，内外贸一体化”带来突破，一方面，公司由单纯的化肥贸易产业向上游的化工配方产业转型，并向下游终端网络延伸；另一方面使得公司经营机制完全可以用国际贸易促进国内贸易，用国内贸易补充国际贸易，内外贸易有机结合。关于人才的培养，全能、年轻、与时俱进可以基本概括西瑞康员工的精神面貌，西瑞康要把年轻人锻炼成农资圈里懂销售、懂技术、懂服务的‘三懂’人才，并且不断通过学习来充实自己，追赶时代步伐。
30、北京澳佳肥业：倡导知识营销
澳佳肥业依靠的不仅有创新的产品，更有心贴心的服务，即竭力倡导的知识营销。即便订货会的日程非常紧张，澳佳肥业还专程邀请中国农业大学教授陈伦寿、中科院石家庄农业现代化研究所的教授阎宗彪等国内著名农业专家，在各地为经销商和业务员授课进行巡回授课培训，出动多辆农化服务车，通过放宣传片、田间培训等多种形式进行科学施肥指导。澳佳肥业的营销人员在同客户接触时，谈的最多的是技术和农化知识，着力为经销商和农户解决农资销售和农业生产中存在的实际问题。
31、内蒙古天宇汇景：出身草原，定位天然
内蒙古天宇汇景始终认为，只有从自己的脚下出发，企业才会永续经营。公司借助内蒙古大草原天然的牛羊粪优势资源和技术优势发展有机肥。公司坚持“别人追求做大做强，我却力争做好做长”的理念，为了将物流做长、做实，公司筹建了GPS物流信息延伸服务项目，增强了散户的抗风险能力和商业信誉，节省了资源。
32、湖北东圣：借势发展
湖北东圣依靠优势资源来发展发展，企业在规模化程度提升的同时，竞争实力也不断增强。湖北东圣自己有两个矿，还有一个大规模的矿正在开采，资源优势比较明显，此外，“东圣”具有的地域优势也十分突出，大大缩小了他们与其他企业之间的运距成本。除了发力国内市场之外，出口优势让东圣的“气场”更显优势。目前，印度以及东南亚的几个公司已经对企业进行过考察，并签订了战略合作意向。如今“矿肥结合、酸肥结合，集约化、规模化”的发展战略已经全部实现。
33、黑龙江倍丰农资集团：一业为主，多元发展
倍丰农资在成功实施企业改制后，按照“一业为主，多元发展”的集团发展战略，通过调整经营模式，优化经营结构，发展战略合作，稳固上游资源，拓展生产能力，开发资源产业，实现了倍丰农资集团的跨越式发展。同时大力发展农资产业链条，投资控股多家化工生产企业，抓住机遇开展对俄贸易；拓展省外市场，在江苏、山东和吉林等地设立子公司，形成了辐射东北三省，遍布江苏、山东、河南和安徽等多个省份的销售网络；稳步进军房地产产业和粮油市场，不断为企业寻找更多更好的利润增长点。
34、山东天山生态工程公司：科学管理助企业成长
天山公司首先建立了以“年度规划、预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化营销管理体系。通过年度规划和全面预算，分解公司经营指标，把精英指标分解到区域市场，区域市场实行谁主管、谁承办、谁负责的项目管理模式。科学的产品搭配公司营销管理中的一个重要环节。同时，企业面对化肥赊销等行业内的弊端，制定了完备的事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。
35、山东宝源：以高科技产品占领市场
宝源公司坚持科技兴农的理念，坚持高起点，不仅为了创造利润，还要让农民感觉到科技给他们带来的改变。公司先后与山东宝源公司与中国农业大学、南京农业大学达成全面合作关系，加大研发力度，提高产品科技含量，继续保持在有机-无机复混肥领域的领先地位。宝源公司农化服务队，常年穿梭在各地农村，为零售商和农民传授各种作物的种植技术，并建立了各种作物的示范田，示范作物收获前他们还会同当地的经销商联合组织召开现场观摩会。
36、万植巨丰：“三步跳”的市场推广
正是凭着“三步跳”的市场推广——“产品推介、试验示范、现场观摩”，万植农资连锁从一个流通企业转型扩张到兼顾流通与生产、科研为一体的企业到万植巨丰肥业。产品推介：无市场流通却能取信于人，采取“营销先行”的战略，赢得了各地经销商的初步认可；试验示范：与品牌肥相较同样不弱于市，靠试验示范效应为经销商们敲开市场的大门；现场观摩：用实效让用户自己选择，实实在在的使用效果激起了农民用户的热情，也激起了经销商的销售激情。
37、中元化肥：以差异化赢得市场
公司高塔复合肥采用了目前国际上最先进的高塔熔体制复合肥技术，是安徽省复合肥行业唯一的高塔。氨化复合肥是先进的非高塔制高浓度复合肥生产工艺，能够最大程度地调整复合肥的养分比例，生产出适合不同土壤、不同作物的复合肥料，正因为与周边化肥企业在产品上形成了差异，公司赢得了更多的机遇。同时公司聘请了多位专家，研发适销对路的新产品，准备向更大的“差异化”迈进。
38、邹城中农：建造网络销售平台
邹城中农紧跟时代的步伐，打造自己的网络销售平台，完善经营网络是邹城中农现阶段的发展重点，公司采取了“一镇四村”为单位的网络销售模式，在全市17个乡镇建立了约90家农资经销点，实现了网络覆盖全市各乡镇，并辐射到邻近县城的良好局面。农资连锁作为新网工程中的一个亮点，有着统一采购、统一配送、统一定价、统一管理的优势，可以降低费用，节约成本，让利于民；另一方面，农资连锁可以避免假冒伪劣产品流入市场，有效地保证农民的利益。同时公司免费进行测土配方，建立示范园以及建立完善的诚信体系。
39、山东金宝龙化工：金肽营销模式
金宝龙化工创造了金钛、银钛、水冲肥等一个系统的产品组合和营销模式，即金肽模式。这种“一点点”的模式打破了传统的化肥营销模式。同时对于和经销商的合作，金宝龙化工首先是思想联合，只要愿意接受公司经营理念和营销模式，敢于超前、突破传统思想束缚的客户作为公司的战略合作对象。其次是业务联合，紧密性网络确定之后，进行宣传演讲，提高大家对新型科技营销模式的理解和认识，或是建立示范村、示范户、示范田。最后是信息联合，将公司分析和研究的数据信息首先运用到紧密型网络中，对选中的联合对象进行长期市场信息指导和交流，实现合理运用的最优化。
40、宜昌汇丰肥业：实施“蓝海战略”
蓝海是相对于传统的红海和黑海而言的。蓝海战略要求企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方需求与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。汇丰肥业把握蓝海资源：当发现安琪酵母利用酵母浓浆生产有机肥，并销售证明确实有发展前景的时候，公司决定转型；打造蓝海产品：汇丰肥业真正将酵母浓浆进行了解剖麻雀似的深度开发，形成了集有机肥、有机无机复混肥、水溶肥、叶面肥等系列产品；强化蓝海质量：强调质量第一的理念，并不断通过技改提升产品质量。
41、江苏科邦：做中国高端的生态肥
公司依托优质的资本、技术、人才，发挥品牌、市场、网络优势，向国内、国际市场提供高质量、高养分、高环保的生态肥料。科邦依靠现有颗粒菌肥及生态型复混肥，在规划的重点市场区域做到：塑造生态肥的第一品牌；搭建县村两级经销商网络；培育专业性和职业性的技术营销队伍。另外，以自主研发、买断、引入与合作开发等多种方式，整合国内、国际上一流的技术资源，不断寻找更先进的菌种处理技术，发展成更具有竞争力的产品。
农民用永业生命素，农作物增产增收，经销商赚钱，永业得到大发展，而且很快得到了国际资本的认可，成功登陆纳斯达克：2008年4月，就在经济危机肆虐全球时，永业国际在美国纳斯达克OTCBB挂牌交易，并融资1000万美元；2008年9月17日，永业再次融资935万美元；2009年5月，引进1000万美元的第三轮融资；2009年9月3日，永业国际正式转板纳斯达克。2009年12月18日永业高管团队及合作伙伴代表赴美国参加永业国际纳斯达克主板上市敲钟仪式，永业项目再度成为华尔街热点，成功募集资金6000万美元。
43、山东泉林嘉有：发展循环经济模式
泉林嘉有利用秸秆去纤维精制木素有机肥的科技，生产出独特的以木质素为原料的有机肥，开创了有机肥产业化发展的新模式。利用天然植物秸秆生产绿色有机肥，以及农田—天然作物—有机原料—肥料-农田的循环模式，这既是泉林嘉有一直致力于发展循环经济模式的成果，同时也为农业的可持续发展走出了一条新的路子。嘉有公司还充分利用配肥网络的优势资源，帮助农户建立了合作社，形成了农业基地，不仅作物的产量和品质提高了，还保障了农产品销售渠道的畅通。
44、中农新肥：转型中崛起
立足苏南，改造升级：中农新肥扎根江苏不会变，要依靠长三角的发展趋势以及新的发展和超越的机遇并规划和实施企业转型。通过产业升级，中农新肥在向环保、高效节能的产业方向转型。战略西进，投资汉中：第二步就是调整产业布局。早在2003年，中农新肥就审时度势采取战略性西进举措，投资西部，成功收购陕西汉中化肥总厂的磷铵生产线及相关资产，组建汉中远东化肥有限责任公司，生产一线向西部转移。汉中远东公司跟当地的资源、劳动力、经济结构很匹配，具有无限商机。
45、江苏绿陵：从“绿陵产业”到绿色模式
绿陵在肥料方面的发展，主要是做好现有的肥料品种，借助自己的原料优势，在新型肥料发展上重点做大有机-无机复合肥规模以及生物肥料、缓控释肥和水溶性肥料。除此之外，“绿陵”还紧紧围绕国家产业政策，积极向新能源、新技术领域扩张，努力实现由农用肥料向新型环保肥料、精细磷化工向新能源材料和环保生物科技方向发展。在转型过程中，“绿陵”始终以科技和人才为“两翼”，一是与大专院校和科研院所合作；二是引入国外高端人才，让他们以技术和资本入股。
46、江苏龙腾化工：信誉、服务促销售
在企业经受巨大原料涨价、市场风险的多重考验下，江苏龙腾不给经销商增加任何负担，这一点，使他们在逆境中大展身手，大大提高了产品的市场占有率，增加了客户对公司品牌的忠诚度。在服务上，公司常年组织农化服务队分赴各个地方进行测土配方，针对不同土质、不同作物的需求研发新产品。聘请高级农技师、培训农化服务人员到老客户所在地的基层讲课，提高老客户为农民服务的能力。公司将农化服务与销售工作的拓展紧密结合，使市场宣传不偏离经营中心。
47、亿农农科：打造最具价值的农资流通网
亿农农业科技有限公司凭借美国商业连锁经验和雄厚资本，以优秀的农资业界职业经理人队伍为基础，以“共生、共赢”的全新经营理念，打造面向终端的一流的农资连锁分销体系。公司以化肥、农药、种子等农业投入品为主导，辅以经营化肥农药原料，通过营销合作或参控股，聚集强势资源，快速建立具有服务和竞争优势的上下游一体化战略体系，打造中国最具价值的农资流通网。并充分结合“三农”特点，全力推进农资连锁建设，创新推广组织管理模式、资本运营模式、单店赢利模式、连商锁农模式、共生互赢模式、“三品”销售模式，为农资经销商带来管理升级和品牌提升。
48、深圳德甲：后德甲时代的转型
德钾非常清楚地意识到，对于钾肥来说，中国市场并不是‘德钾’的核心市场，中国已经步入了“后钾肥时代”。近几年德甲从产品结构上入手，重新定位，从钾肥主业逐步向氮肥、复合肥的全面拓展，“狮马”牌氮肥、复合肥，“恩泰克”稳定性长效氮肥、复合肥以及“康朴”特种肥料目前在市场上的知名度也越来越大。另外，德钾还充分利用自身在硫酸钾镁肥上的优势，集中精力发展这一产业，在未来的市场竞争中占领更大的市场份额。
