2003年夏，正值“非典”肆虐，但中化化肥销售网络的拓展没有停步，那蓝色烧杯的标志显得格外醒目。这是当年本报记者在山东拍下的照片。

　　开 篇 语

　　1998年，中国化肥流通市场冰河解冻，供销社、农业“三站”和国内生产企业“三驾马车”开始拉动化肥市场摸索前行……

　　2006年，享受了5年过渡期保护的中国化肥市场终于全面开放，世界的资本目光聚焦“中国板块”，各类外资鱼贯而入……

　　中国农资行业在经历近十年的更替变迁、风云激荡之后，已经进入了一个更为壮烈的战国时代。在中央“又好又快”大思路之下，农资产业正在为“做大做强”寻找新路。在这样温暖的氛围之中，一场农资行业的大整合已经全面铺开。从生产到流通，从资源到资本，不论纵向还是横向，不论俯视还是仰观，这场大整合的恢弘气势依稀让我们看到了农资战国的熊熊烈火。

　　中化化肥的“帝国”大梦、中海油的飓风登陆、云天化的“核聚变”……每一场整合都正在强烈地影响并推动着中国农资产业的进程。大江山，大整合。这是一个很容易出现农资英雄的年代，在这个英雄崛起的年代，我们更有希望看到，因为农资产业的大整合而最终推动产业健康有序、和谐向上的光明未来。

　　我们从本期开始推出“中国农资行业大整合系列报道”，在农资产业整合的大潮之中，我们深度关注全局，也将悉心解读个体，希望在与农资同仁共同梳理农资整合心路历程的同时，为农资产业的光明未来找到新路。

　　引子

　　2007年7月12日，中化化肥在香港成功完成配售４亿股新股的融资交易，每股配售价格5.9港元，筹资净额23.246亿港元。这是中化化肥上市以来首次在资本市场上进行大额融资。据相关人士称，此举可谓是中化化肥通过资本运作构筑化肥帝国的关键动作！

　　中化化肥自2005年7月在香港上市以来，一直以优秀的业绩得到股东方和投资者的认可，股价从上市之初每股1.3港元升至今年以来最高的 6.37港元，增长3.9倍（详见图①）。在这样一个良好的资本市场背景下，为筹集公司战略发展所需资金，同时选择在股价较高情况下配售新股以尽量减少摊薄对主要股东的影响，中化化肥管理层一直关注着资本市场的动态，并寻找融资的最佳时机。

　　7月5日，中化化肥股价突破6港元，管理层立即启动融资工作。在相关投行的大力协助下，公司经过连续几昼夜的紧张工作，组织实施由承销商全部包销新股份的“闪电式”配售方案，经董事会批准并履行了香港联交所相关审批手续。

　　7月11日上午，中化化肥在联交所发布公告并申请停牌。

　　7月12日，公司以比前10个连续交易日平均收市价格溢价1.9％的价格，顺利配售4亿新股，当天即完成此项融资交易。

　　7月13日，融资净款项23.246亿港元悉数到账。

　　这次“闪电式”配售吸引了业界众多关注的目光：这23亿港元的投向，无疑对中化化肥未来的发展影响深远。

　　随后，中化化肥首席执行官杜克平表示，2007 年上半年公司在上游资源获取、国产化肥经营、分销网点建设及国际国内供应商战略联盟等方面均获得了新进展；此次配售所得的23.246亿港元，计划50%用于化肥生产业务，30%用于扩大分销网络，其余20%用于一般用途。而早前，中化化肥曾表示，2007年将从母公司中化集团收购盐湖钾肥、中化天脊和中化山东肥业的股权，项目涉及金额高达20亿元人民币。业内人士称，此次配售所获取的资金将使这些交易成为可能。

　　随着这一系列动作的完成，中化化肥帝国的轮廓在人们的视野中清晰起来。

　　化肥帝国的追梦历程

　　作为第一家在大陆之外上市的化肥企业，从2005年7月在香港上市，一直到2007年7月这次配售融资，中化化肥一直在借助资本市场，通过并购（详见相关链接）实现他们的梦想——构筑一个化肥帝国，回顾中化人追梦的旅途，我们发现，资本运作一直是中化化肥的倚天长剑。

　　2005年7月，中化化肥（前身为中化香港）注资华德丰买壳上市，构筑起中化集团在海外上市的旗舰。

　　此后，上市后的中化化肥如虎添翼，展开了一系列令人眼花缭乱的资本运作。

　　2006年2月，中化化肥通过出售10.01%股权，使全球最大钾肥生产企业Potash Corp成为公司第二大股东。出售所获资金用于收购国内化肥企业。

　　2006年7月，中化化肥花费1.3亿元认购鲁西化工5000万新股（约占其扩股后4.78%），通过战略介入，成为该公司的第二大股东。

　　2006年11月，中化化肥宣布完成对山东华鲁恒升非公开发行股份的认购。完成认购后，中化化肥占华鲁恒升扩大股本后权益总额的4.54%，成为其第二大股东。

　　2006年11月，中化香港控股宣布更名为中化化肥控股。中化化肥首席执行官杜克平表示，公司的更名更能反映公司的核心业务性质，未来将继续扩大市场覆盖。业内人士普遍认为，中化香港直接改名为“中化化肥”，等于亮出大旗，昭示在中国化肥市场全面放开之后，中化化肥要做中国化肥行业巨头的决心。

　　事实上，自香港上市后，中化化肥通过一系列资本运作和整合，已经实现了业务转型，由过去单纯的国际化肥贸易型企业向上下游延伸，扩展成为上游资源生产涵盖氮磷钾三大品种，下游营销网络覆盖全国的全能型化肥企业；企业规模也实现了历史性的突破。目前，中化化肥总生产能力逾700万吨。2006年公司化肥销售量超过1200万吨，占国内市场份额14%；在高价值化肥中，中化化肥占到60%的市场份额。同时，上年底，中化还拥有分销中心1300多家，分布于21个主要农业省份。

　　化肥帝国的圆梦主线

　　如果说资本运作是中化化肥追逐化肥帝国梦的有力工具的话，那么上下游一体化战略无疑是中化化肥的“圆梦主线”。

　　中化化肥在实施上下游一体化战略上有两个时间点值得关注。第一个是1998年，从这一年中化开始了战略转型的第一步——业务转型。

　　随着1998年国务院39号文件的发布，化肥进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失，使中化长期赖以生存的传统进出口代理经营模式已经难以为继。他们既要面对当时的国有企业在观念、体制、机制、管理等方面存在的共性难题和矛盾，又要解决自身在市场经济条件下重新塑造核心竞争力、寻找新的市场定位这一特殊挑战。为此，中化一方面实施管理改善工程，一方面制定实施市场化战略，进行业务转型。中化集团首先进行了一场疾风暴雨式的撤并重组，从 1999年到2001年，中化退出了大量的非主营业务领域，关、并、转无价值的下属企业400余家。同时，以能源、农业投入品和化工产业为核心，加快推进核心业务向产业上下游和国内外市场延伸，形成资源控制、技术研发、市场营销和金融服务相互支撑的产业价值链和相关产业群，至此，中化化肥从外贸代理型向营销服务型，进而向产业服务型企业的战略转变已不可逆转。

　　第二个值得关注的时间点是2005年。这一年，中化化肥拥有了战略转型的内核——资本平台。

　　2005年中化化肥在香港资本市场买壳上市， 2006年中化化肥在国内市场频繁举牌并购，2006年12月14日，中化化肥控股正式成立，中化化肥为自己将来的发展搭建了一个坚实的资本平台。从此，中化化肥借助上下游一体化和资本运作这两个风火轮快速发展。

　　正因为有了脚踏实地的上下游一体化战略以及风生水起的资本运作，通过强化供应链管理和供应商体系建設，中化化肥才形成了如今的化肥帝国版图。根据中化化肥2007年8月27日发布的业绩中报，2007年上半年，中化化肥实现销售量790 万吨，同比增长28.51%，继续保持了中国最大化肥产品分销商的市场地位。其中，进口化肥销量为319 万吨，同比增长29.53%，占总销量比例为40%；国产化肥销量为438 万吨，同比增长 34.11%，占总销量比例为55%。

　　在钾肥市场，中化化肥一方面延续加强与国际钾肥供应商的合作，并通过向全球最大钾肥生产企业Potash Corp出售股份、参股青海盐湖钾肥并成为其第二大股东等方式，进一步加大对钾肥资源量的控制。据公开数据显示，中化化肥2007年上半年实现钾肥销量292 万吨，同比增长33.49%，约占中国同期钾肥市场消费总量的54%，中化化肥在钾肥的市场份额和市场优势地位可见一斑。

　　此外，在氮肥资源控制量上，中化化肥也在不断加快脚步。继参股天脊高平、认购鲁西化工、山东华鲁恒升等之后，今年上半年，通过非直接全资附属公司，战略投资在新加坡的上市公司——河南心连心化肥有限公司，形成了更大规模的稳定的化肥供应链。据公开数据显示，中化化肥2007年上半年实现氮肥销量 237万吨，同比增长30.80%，约占中国同期氮肥市场消费总量的10%。

　　在磷复肥方面，中化化肥起步较早，在高浓度磷复肥上的优势也较为突出。据统计，中化化肥2007年上半年实现磷肥销量125 万吨，同比增长75.47%；复合肥销量103 万吨，略有增长。

　　作为一体化战略的下游，中化化肥营销网络的建设与布局也可圈可点。在地理分布上，资料统计显示，中化产业链条分布在山东、重庆、青海、山西、云南、烟台、福建、湖北、北京、贵州、吉林、江苏、辽宁共13个省市，遍布中国东中西部不同的经济区，既能将西部的资源优势发挥出来，又能为东部农业的发展保驾护航。截至今年6月底，中化化肥分销中心总数达到1531 家，较上年底增加156 家。目前，分销中心网络已覆盖全国22个农业省份。同时中化化肥大力开发以乡镇级客户为主体的客户体系，据有关报道，目前乡镇级客户已达到2.2万家以上，成为分销中心的重要客户资源。中化化肥领导层表示，公司接下来将会大量兴建新分销网点，并对现有网点进行调整优化，目标是到2008年拥有2000家分销中心，届时中国的1800个农业县至少每个县会拥有一家分销中心，并将市场份额提升到20%-25%。

　　更为重要的是，2006年9月至今，中化先后与吉林化肥农药集团、沈阳化工研究院、江山股份、中国种子集团公司签署了一系列兼并重组协议，中化的产业已经横跨化肥、农药、种子，产供销一体化、肥药种全方位的农资综合体呼之欲出。  

　　化肥帝国的梦想剧场

　　中化化肥化肥帝国的崛起既有英雄造时势的不懈奋斗与大胆进取，更离不开“时势造英雄”的产业趋势和时代背景。

　　中国目前已经成为世界第一大化肥生产与消费国，尿素产量和消费量占世界总量的31％和29.7％。但目前我国化肥行业的现状是化肥企业较为分散、行业集中度不高，普遍规模不大。以氮肥为例，合成氨生产能力为30万吨以上的大氮肥设备有28套，总产量占氮肥全部产量的比例仅为30％。另一方面，我国化肥行业经过多年的历练，竞争较为充分、市场化程度较高，这就意味着中国化肥行业必将进入全面兼并整合期。从区域分布来看，我国东、中部化肥企业有市场销售半径小、化肥运输成本低的优势，西部地区化肥企业有邻近原料产区、生产成本相对较低的优势。正是这种现状，为中化化肥打造化肥帝国提供了良好的基础。

　　中化化肥通过资本运作、并购重组做大做强的目标，也与国家鼓励中央企业组建大型化肥产业集团的产业政策不谋而合。农业部有关人士说，化肥生产、直供和科学施肥是一项系统工程，要实现这一目的，化肥企业的规模和实力起直接决定的作用。因此，国家的产业政策是大力鼓励中央企业通过重组并购组建大型化肥产业集团，加大国家对化肥产业的控制。据了解，国务院国资委今年将积极推进国有经济布局和结构的战略性调整，优化国有经济布局，加快国有企业改革步伐，在确定主业后，进一步加大并购重组力度，在布局与结构调整中向主业集中。实践证明，中化化肥的外部行业并购、内部主业集中达到了预期的目的。2006年，中化实现销售收入1842亿元，实现利润总额43.76亿元，居中央商贸企业首位，这其中，化肥的贡献率居功至伟。

　　此外，在中化化肥的业务转型与资本整合中，中化化肥决策层对投资方向的把握也至关重要。在资本市场，有着太多的机会与诱惑。而中化化肥的资本运作，则始终坚持目标明确，心无旁骛。

　　梦有多远  路有多长

　　记者注意到，在2004年6月，华德丰刚刚更名为中化香港控股时，中化的官方网页有句豪言壮语——“把中化建设成为具有全球地位的伟大公司”。 3年过去了，不知道中化人心目中自己离“全球地位的伟大公司”的目标还有多远。但部分业内人士仍认为，中化化肥实现化肥帝国梦想的征途还只是刚刚起步，目前的中化化肥，在农资领域既拥有巨大的领先优势，又面临着空前的考验。

　　东海证券分析师庆先生告诉记者，战略并购作为实现企业战略的有效手段，越来越受到企业的重视。三年前，大家关心的只是资产重组、买壳上市等财务型并购。中化化肥的并购也经过了这样的过程。目前中化化肥在化肥领域战略并购的根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。这必然要求公司不仅要关注并购本身，还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。任何企业在并购过程中不可避免的会遭遇并购整合问题，因为只有整合成功才能并购成功。而企业的整合包括多个方面，比如整合的成本、理念的碰撞、文化的融合等等。并购后中化化肥在这些方面做得怎么样将直接影响其系列并购的绩效。

　　此外，对于中化化肥不断扩大构建自身的营销网络，业内人士也表示了质疑。据有关报道，2006年，中化化肥全年销售及分销成本为5.35亿港元，与2005同期3.95亿港元相比，增长35.54%。中化化肥年报也承认，分销网络的扩张带来了行政开支增加。部分专家认为，从资金链的角度出发，大量的基层店面毫无疑问将占用中化化肥巨额流动资金，难以说是一种良好的资本管理模式。

　　中化化肥意欲凭借广泛的营销网络控制供应方和买方市场，从而构建自己的核心竞争力，做最优秀的农资经销商。然而有专业人士质疑：中国的农业经济模式，适合作大一统的农资经销吗？长期以来，沃尔玛是否适合中国农资市场，一直是业界争论的热点问题之一。曾经有机会看到的一个完整案例就是德隆当年操作的德农农资连锁，然而由于德隆本身资金断裂使这个在全国第一个构建农资连锁营销网络的“梦想”破灭了。正所谓成也萧何败也萧何，资本运作的残酷性也正在于此。

　　好在中化集团高层是清醒的。最近，中化集团总裁刘德树向全体员工推荐《甲申三百年祭》，要求大家都要好好读读，并说：“革命尚未成功，转型仍在继续。我们最大的挑战不是来自外部而是内部，这种情况下最容易失去的是创业创新的能力，失去当年较真的精神，所以我们要防止这个问题。”

　　展望未来，中化化肥的决策层认为，现在正处在一个良好的战略机遇期，他们对未来的发展充滿信心。中化集团总裁刘德树指出：“下半年，中化集团将继续按照‘行销服务型’的战略定位，实施‘以分销为龙头，向产业链上下游延伸’的化肥战略，进一步提升中化集团作为中国最大化肥分销商、服务商的市场地位；同时，力争通过并购等手段实现相关农资商品业务的跳越式发展，把公司发展成为中国最大、世界领先的农资商品综合服务商，为中国粮食安全和农业发展发挥更大作用。”

　　中化化肥帝国梦，梦有多远，路有多长……

中化化肥产品结构图（2007年上半年）

国产化肥：58％　　进口化肥：42％
中化化肥销量结构图（2007年上半年）

钾肥：38.6％　氮肥：31.3％　磷肥：16.5％　复合肥：13.6％

　　■相关链接

　　2002年3月，中化化肥与湖北东方农化中心合资组建湖北中化东方肥料有限公司，中化化肥拥有55％股权。

　　2002年8月，中化化肥公司与福建永安智胜化工有限公司合资组建福建中化智胜化肥有限公司，中化化肥公司拥有53%的股权。

　　2003年8月，中化化肥与贵州开磷（集团）有限责任公司、贵阳市工业投资控股有限公司合资组建中化开磷化肥有限公司，中化化肥拥有41%股权，为第二大股东。

　　2004年3月，中化集团控股成立中化山东肥业有限公司。

　　2004年4月，中化集团收购涪陵化工有限公司60%股份。

　　2004年6月，中化集团出资4.6亿元入股盐湖钾肥，直接持有盐湖钾肥18.49%股权，成为其第二大股东。

　　2004年10月，中化集团参股天脊高平60万吨尿素项目。

　　2004年11月，中化集团参股投资成立云南三环中化化肥有限公司，参与建设国内最大的磷复肥生产基地。

　　2005年7月28日，中化香港控股有限公司（股票代号HK0297）在完成对母公司中化集团的化肥资产收购项目后，在香港重新上市。中化化肥由此实现了在香港资本市场上市，成为我国化肥业海外上市第一股。

　　2006年2月，中化集团旗下子公司中化化肥通过出售10.01%股权，使全球最大钾肥生产企业Potash  Corp成为公司第二大股东。出售所获资金用于收购国内化肥企业，计划收购项目包括：山东化肥业60%权益、山西天脊40%权益，以及青海盐湖余下约20%权益等，项目涉及金额高达 20亿元人民币。

　　2006年7月，中化化肥花费1.3亿元认购鲁西化工5000万新股（约占其扩股后4.78%），战略介入，成为公司的第二大股东。

　　2006年9月，中化集团与吉林化肥农药集团签订了产权重组的框架协议。中国中化集团以“先合作、后重组”的方式，已先期投入１．１亿元，帮助企业初步摆脱了困境。待条件成熟时，中国中化集团将对吉林化肥农药集团进行实质性的重组。

　　2006年11月，中化化肥宣布完成对山东华鲁恒升非公开发行股份的认购。完成认购后，中化化肥占华鲁恒升扩大股本后权益总额的4.54%，成为其第二大股东。

　　2006年12月14日，中化化肥(0297.HK)宣布改名，由中化香港控股更名为中化化肥控股。

　　2007年2月，中化集团与国内最大的农药研发企业沈阳化工研究院在沈阳签署重组协议。沈阳化工研究院以国有资产无偿划转形式整体并入中化公司，成为中化公司的全资子公司。

　　2007年5月, 中化集团控股上市公司中化国际出资5亿元人民币协议收购江山股份大股东南通工贸持有的江山股份28%股份，转让完成后，中化国际将成为江山股份第二大股东。

　　2007年6月，中化集团与中国种子集团公司重组获国资委批准，中种集团将并入中化集团成为其全资子企业。