当前形势下，经销商的死亡率非常高。
10年前的经销商，还有多少幸存至今？
面对风云变幻、前途未卜的未来，你不仅需要追赶最新的潮流，更需要避开经营管理上极易忽略的“死亡禁区”。
一、成长定律
1.“创办人陷阱”
创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。老板的意识、风格、魅力决定了企业的发展前景。
不过，发展到一定规模，企业就容易陷入“创办人陷阱”。
企业的发展壮大过程，也是老板的重要性不断降低的过程。
如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，就会成为企业继续成长的障碍，这就是“创办人陷阱”。
（1）以前，做决策时老板一人说了算；现在，得组成个像样的决策班子，要发扬民主的作用，集思广益，凝聚共识。
（2）以前，老板可以把自己的跟班骂得“狗血喷头”，不用担心他们离心离德；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，却不接受“挨骂”。
（3）以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，就需要管理有制度，行动有计划，盈亏有核算。
要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。
2.“英雄老板”
小经销商的“小老板”和大经销商的“大老板”有什么区别？
（1）“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。
（2）“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。作家吴稼祥说：“看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”
（3）“小老板”往往喜欢“有才外露”，让别人不敢小瞧自己；“大老板”往往把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。
（4）“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
（5）“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。
（6）“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。
因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。
二、转型定律
做不大的经销商有“标准脸谱”
如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。
因为，一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
2.生意型经销商和企业家型经销商
大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。
（1）生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。
（2）生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。
（3）生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。
经销商不转型，就必然遭遇成长的“天花板”。
生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。
3.重结果与重过程
生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
4.如何对待“能人”
许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，无法控制。
企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业，也不会伤筋动骨。
三、厂家关系定律
1.合作之源是共同利益
合作之本是共同理念
经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗？
真正能够承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。
2.决定厂家支持的关键
优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢？
那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。
四、厂商定律
1.大企业找小经销商，小企业找大经销商
不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。
大厂家对经销商的主要要求就是分销能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。
小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，希望把产品和政策交给经销商后什么都不管，其它工作都由经销商来做。
2.与厂家成为战友还是对手
如果你代理了厂家的产品，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品，厂家就是你的对手。
每个经销商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此，每当厂家的业务员拜访经销商时，经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。
如果觉得厂家一定能成功，就一定要把它延揽到自己旗下。如果无法与厂家合作，就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作，否则，你将永无宁日。
